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Jeux sur TV : l’équipement des foyers en haut-débit bouleverse un marché établi

Thu, 02 Sep 2010 17:13:39 GMT

Le jeu vidéo est aujourd’hui un des industries du divertissement les plus dynamiques, dont les revenus en France sont supérieurs à ceux de la musique et du cinéma cumulés. Ce marché est pour le moment porté par le marché des consoles de jeux de salon, les achats de consoles et de jeux pour ces dernières générant plus de 30% des revenus du secteur des jeux vidéo.*

L’offre de jeu sur TV est segmentée en 2 offres bien distinctes. D’un côté, les offres des fournisseurs de consoles de jeux, très avancées en termes de gameplay et d’expérience client, sont basées sur un modèle de vente de terminaux et de jeux à l’unité, majoritairement via une distribution physique. L’intégration entre le gameplay et les capacités de la console sont très fortes, comme le démontre le succès de la Wii de Nintendo, ou bientôt le Kinect de Microsoft. Ce modèle impose toutefois aux clients une barrière à l’entrée assez élevée, de plusieurs centaines d’euros pour s’équiper en console.

De l’autre côté, on trouve les offres lancées par certains opérateurs TV, principalement en Amérique du Nord, dont le catalogue est composé de jeux occasionnels très simples, ne nécessitant pas d’équipement additionnel autre que la « box » fournie par l’opérateur, limitant de fait les possibilités de format et de gameplay. Ces jeux sont joués par le biais de la télécommande, selon un modèle de tarification basé sur l’abonnement.

Toutefois, cette segmentation des offres, tant sur la qualité des jeux que sur le modèle économique, est bouleversée par le développement des réseaux Internet haut-débit, faisant apparaître de nouveaux phénomènes.

La dématérialisation de la distribution des jeux

90% des consoles sont aujourd’hui dotées d’une solution d’accès à Internet, notamment depuis la sortie des consoles de dernière génération que sont la PS3 de Sony, la XBox 360 de Microsoft ou la Wii de Nintendo. Les fournisseurs de consoles ont alors créé et mis à disposition de leurs clients des plates-formes de distribution en ligne, accessibles directement à partir de la console. C’est le cas aujourd’hui de Xbox Live ou encore Wii Ware par Nintendo. Les jeux disponibles pour Xbox le sont sur Xbox Live dès le jour de leur sortie en points de vente. Cette dématérialisation de la distribution représente un gain non négligeable en termes de marges à la fois pour les éditeurs et les fournisseurs de consoles, en supprimant un maillon de la chaîne de distribution du jeu pour console. La polémique concernant la PSP Go, première console dont la distribution des jeux est totalement dématérialisée entre Sony et les distributeurs spécialisés en a été une bonne illustration.

Cette tendance à la dématérialisation est sur le point de devenir aussi inéluctable sur la TV qu’elle l’a été pour les jeux sur le web, ou sur le mobile dès les premières offres de jeux.

Le Cloud Gaming ou le streaming à distance de jeux vidéos

Le « Cloud gaming », nommé ainsi car c’est un concept basé sur le « Cloud computing », devient l’une des tendances majeures du jeu vidéo sur TV. Le principe en est de déporter l’intelligence du jeu de la console vers le réseau, partant du postulat que tous les clients potentiels ont une connexion à Internet haut-débit. Les clients jouent alors depuis la maison en accédant en continu aux données du jeu situées sur un serveur distant (streaming). Dès lors, l’équipement de jeu du client devient secondaire, et il revient aux fournisseurs de jeux, qui deviennent des « opérateurs » de jeux, d’assurer la qualité du service fourni.

Cette proposition dématérialisée du jeu représente une innovation majeure sur les modèles économiques, en permettant d’abaisser considérablement la barrière à l’entrée pour le consommateur en comparaison avec l’achat de consoles et de jeux.

Forts de cette nouvelle proposition, différents acteurs se positionnent sur cette nouvelle opportunité :

- les opérateurs télécoms, principalement IPTV et câblo-opérateurs : ceux-ci possèdent les réseaux haut-débit, maîtrisent l’équipement en set-top-box des foyers et sont capables de contrôler la qualité de service et les coûts de réseaux associés. La maîtrise de l’écosystème du jeu vidéo est leur plus gros défi pour tirer pleinement profit de cette opportunité.

- les fournisseurs de consoles : bénéficiant d’un parc installé de consoles connectées, ils peuvent profiter des technologies du cloud gaming en proposant une mise à jour de la console permettant d’accéder aux dernières versions des jeux, en ciblant particulièrement leurs clients actuels en souhaitant pas se rééquiper. C’est probablement la stratégie de Sony, qui a déposé un brevet intitulé « PS Cloud » basé sur ce concept.

- Des start-ups associées à des éditeurs de jeux : se positionnant soit en B2B, soit directement en B2C, elles proposent l’accès à un vaste catalogue de jeux à jouer sur TV, moyennant l’achat d’une mini-console à bas prix (autour de 100$) et un abonnement de quelques dollars par mois. C’est l’approche d’Onlive, start-up qui a lancé une offre de cloud gaming sur PC en juin 2010 aux USA, offre prochainement disponible sur la TV via sa mini-console.

- Les constructeurs de TV connectées, pouvant demain intégrer des outils permettant de jouer sur sa TV sans box additionnelle, court-circuitant ainsi les opérateurs TV.

Malgré le potentiel qu’il semble représenter, le cloud gaming reste encore à l’état d’annonce et a encore toutes ses preuves à faire en termes de technologies, d’expérience client (aucun temps de latence ne sera toléré par les joueurs), d’accessibilité par le plus grand nombre (sera-t-il obligatoire d’avoir un accès à très haut débit comme la fibre optique ?), et de rentabilité.

Les opérateurs TV semblent à ce jour les mieux positionnés, grâce à leur position d’opérateur, la disposition de bases clients installées et la maîtrise de l’actif majeur du cloud gaming : le réseau, et la qualité de service associée. Toutefois, ils devront nouer des partenariats stratégiques solides avec des acteurs du secteur du jeu, notamment avec les éditeurs, doublés d’un investissement marketing conséquent pour tirer pleinement profit de cette opportunité.

Les fournisseurs de consoles ont également leur carte à jouer, grâce à leur marque reconnue, leur parfaite connaissance du secteur du jeu vidéo et leur base installée. Toutefois, deux défis majeurs seront à relever. Le premier est la maîtrise de la technologie réseau, pour abaisser le besoin en bande passante, défi que l’on imagine peu critique au vu des investissements R&D habituellement consentis par ces acteurs. L’autre défi est celui du changement de positionnement, pour devenir un opérateur de jeux, devant gérer une base d’abonnés, et ses problématiques d’acquisition et de fidélisation, ainsi que des business models plus complexes que la vente de terminaux.

*Source : IDATE 2008

En route pour le JUG Summer Camp 2010 à La Rochelle

Thu, 26 Aug 2010 14:59:52 GMT

Le JUG Summer Camp 2010 c'est quoi ?

On ne présente plus le principe du JUG (Java User Group), population devenue depuis maintenant 2 ans implantée dans nos contrées française. L'année 2010 correspond à une nouvelle étape dans l'évolution de l'animation de ces groupes d'utilisateurs, avec l'apparition de formats plus longs que les rencontres en soirée.

Il y a eu en début d'été l'évènement SophiaConf co-organisé par le Riviera JUG, un autre évènement est imminent et se déroulera à La Rochelle : Le JUG Summer Camp 2010.

Cet évènement d'une journée complète, organisé par le Poitou-Charentes JUG se tiendra le vendredi 10 septembre et sera constitué de plusieurs présentations animées par des professionnels francophones (point très important) reconnus dans l'écosystème Java.

Pourquoi s'y rendre ?

Ce genre d'évènement est encore rare en France et il est plus accessible que les conférences européennes comme Devoxx et Jazoon (que nous vous encourageons tout de même fortement à fréquenter).

Mais ce n'est pas tout : les organisateurs ont fait le maximum pour vous encourager à venir :

dernier jour de la semaine
lieu proche de la gare de La Rochelle
conférence non seulement gratuite, mais également éligible au DIF (Droit Individuel à la Formation)
des speakers francophones et de qualité
des sujets récents et novateurs

Novédia sera représenté

Nous seront 3 consultants Novédia à profiter de la conférence, Matthias, Jean-Max, et Eric.

Outre l'objectif évident de veille et de rencontre de nos pairs, l'un de nos objectifs sera aussi de restituer les sessions suivies aux autres collaborateurs et de les partager avec les lecteurs de ce blog.

Les sessions

Le détail des sessions est disponible sur le site des organisateurs.

La session à ne pas rater :

Eric : Quoi de neuf dans Hibernate : une perspective de JPA (Emmanuel Bernard)
Jean-Max : Google App Engine : le cloud façon Google (Christophe Jollivet)
Matthias : Maven 3 au coeur de la forge logicielle (Nicolas De Loof)

L'agilité dans une organisation traditionnelle - rétrospective et perspectives

Fri, 30 Jul 2010 08:39:12 GMT

Ce billet fait suite à « L'agilité dans une organisation traditionnelle - un sprint de transition » Son objectif est de proposer un premier bilan du sprint de transition dont la préparation avait été décrite. Je vous propose également une restitution de la rétrospective faite par l'équipe sur les 6 derniers mois, avec pour principal objectif de préparer la suite.

Ayant pris du retard dans ma série de billets, il faut savoir qu'à l'heure où je rédige ce billet :

l'application est en production
la suite des développements est en cours et une mise en production est espérée pour fin septembre
l'équipe en est dans son second sprint (sprints de 2 semaines)

Je ne me ferais pas l'écho des interrogations levées à la fin du précédent billet, cela fera l'objet d'un billet à venir se focalisant sur l'analyse des deux premiers sprints.

Retour sur le sprint de transition

Le sprint de transition n'était pas borné dans le temps : sa fin était implicitement définie par le démarrage officiel des nouveaux développements.

Pendant ce sprint, l'équipe a également été sollicitée :

pour corriger les dernières anomalies identifiées en recette
pour préparer la mise en production
pour de premières présentations de spécifications fonctionnelles (générales et détaillées)

Il était clair que tous les items techniques identifiés ne pourraient être traité. En fait l'équipe n'a même pas pu traiter la moitié des items qui avaient été estimés (ceux qui avaient recueilli le plus de suffrages), soit 41 points sur le total de 118 points du périmètre priorisé.

Pour autant, l'équipe n'a pas chômé et a nettement avancé dans la lutte contre la dette technique, mais aussi dans les pratiques de test.

Outre les tâches incontournables concernant la préparation de la production, on notera par exemple les réalisations suivantes :

Améliorer la couverture de code en renforçant les tests unitaires : objectif atteint avec une augmentation de plus de 40 tests et 6% de la couverture sur le module core (nous partions d'environ 60%).
Renforcer les tests Selenium : tâche qui s'est avérée très coûteuse pour un résultat assez décevant et une maintenance périlleuse en prévision. L'objectif initial (nombre de scénarios) n'a pas été atteint, mais l'équipe a accumulé de l'expérience sur les bonnes pratiques dans le contexte applicatif qui est le sien.
Initier les tests Wicket : la bonne surprise avec des objectifs initiaux atteints et un début d'engouement de l'équipe pour les tests unitaires côté IHM. A l'issue du sprint, la couverture du module web avoisinait les 6% et les bonnes pratiques étaient documentées.
Mettre en place des versions locales de WDSLs pour une utilisation en développement : objectif atteint avec désormais un build local (génération des clients via plugin Maven) s'appuyant sur des versions locales de WSDLs, évitant d'être bloqué (freeze Eclipse du fait de l'intégration Maven) en cas d'indisponibilité, tout en ayant un build sur les Urls cibles au niveau du serveur d'intégration continue (permettant de détecter de potentielles erreurs en cas de désynchronisation des WSDLs).
Mettre en place des mocks pour les WebServices utilisés : objectif également atteint, celui de ne pas être bloqué lors de développements par une indisponibilité durable et de pouvoir démarrer l'application avec des mocks. Une variable d'environnement, un alias pour les beans Spring reprenant la valeur pointée correspondant à l'implémentation à utiliser, un peu de configuration Maven et Jetty et il nous est désormais très facile de basculer entre les deux modes.

D'autres éléments à relever :

Le Scrum quotidien a perduré, et à heure fixe (9h45).
L'équipe s'est approprié le nouvel espace Wiki et a largement documenté les éléments les plus pertinents et critiques.(environnements, éléments techniques, base de connaissance sur les pratiques de tests et outils mis en place). Elle est d'ailleurs très loin devant les autres équipes dans son adoption et usage du Wiki.
L'ajout de critères d'atteinte des objectifs d'une tâche au dos des post-its est une vraie révolution dans le rapport de l'équipe avec les tâches : chacun est attentif aux critères et s'assure qu'ils sont biens remplis avant de passer la tâche à « Fait », des discussions s'engagent même en cas de besoin sur l'interprétation des objectifs. Un très bon pas vers l'idée de définition de « Fait ».
Pendant 2 à 3 semaines, l'équipe avait un (tout au plus deux) objectif(s) précis : réduire la dette technique (notamment via le renforcement des tests) et préparer la mise en production. Cela s'est révélé très important en ce qui concerne la motivation de l'équipe, bien plus manifeste que sur de longues périodes lorsqu'elle avançait au radar.
Sans aller jusqu'au binômage, le niveau d'interactions de l'équipe a augmenté : sollicitations pour avis externe, pour relecture de documentation, feedback sur des améliorations pouvant être apportées. Tout le monde est concerné par l'ensemble des tâches présentes dans le backlog de sprint.

Nous verrons dans un billet ultérieur que ce sprint est le point de départ de la montée en puissance de l'équipe dans l'adoption et la diffusion des principes agiles. A cela s'ajoute également la rétrospective d'une bonne demi-journée que j'ai eu l'occasion d'animer et que je vais vous restituer.

Rétrospective des 6 derniers mois

Un programme assez dense :

Inventaire des satisfactions, identification des facteurs clés et des éléments à maintenir / renforcer ;
Projection du projet sur les 12 principes du Manifeste Agile (niveau d'adoption) ;
Petit jeu destiné à faire prendre conscience des méfaits de la parallélisation des tâches (à titre individuel) ;
Déceptions / insatisfactions relevées par l’équipe ;
Définition du FAIT ;
Définition des initiatives complémentaires que l’équipe souhaite mener au cours du projet à venir.

Inventaire des satisfactions, identification des facteurs clés et des éléments à maintenir / renforcer

Pour démarrer la rétrospective, rien de tel que de parler des satisfactions. En voici quelques unes relevées par l'équipe :

Organisation agile de l’équipe de développement, ainsi que la communication qui l’accompagne ;
La transparence au sein de l’équipe de développement et à destination des autres membres du projet / service ;
Richesse du contexte technique ;
Mise en pratique / apprentissage de pratiques agiles ;
L’entraide dans l’équipe de développement ;
La qualité du code ainsi que les feedbacks reçus sur la qualité de l’application ;
Inspiration mutuelle sur le thème de l'agilité : il n’y a pas un unique chef d’orchestre, tout le monde contribue à l’adoption et adaptation des pratiques au contexte projet ;
Les engagements pris par l’équipe ont été tenus.

En matière de facteurs clé amenant à ces satisfactions, ont été mentionnés :

L’implication de l'équipe de développement ;
Les moyens mis en œuvre pour favoriser la circulation de l'information (Daily Scrum notamment) ;
Des développeurs interchangeables et non spécialisés ;
Les échanges et feedback (relecture de code, pédagogie) entre les membres de l’équipe de développement.

Enfin, d'après l'équipe, pour que ces satisfactions perdurent et s'améliorent, les points essentiels à garder dans le viseur sont :

Le Daily Scrum ;
Le courage : avoir du courage même pour les tâches rébarbatives ;
La documentation sur le Wiki et l'appropriation collective du code (cf. syndrome du bus et de la perte brutale d'un membre de l'équipe).

Projection du projet sur les 12 principes du Manifeste Agile (niveau d'adoption)

L'une des motivations de la rétrospective était d'examiner le niveau d'adoption des pratiques agiles à l'échelle du projet (à nuancer, compte-tenu de la configuration en MOA/MOE, par rapport à l'échelle de l'équipe). Se projeter sur les 12 principes du Manifeste Agile m'a donc paru un bon moyen.

Je vais me limiter à décrire l'analyse faite pour quelques uns (l'adoption étant évaluée sur une échelle allant de 0 – nulle – à 5 – totale) des principes agiles, même si chacune des 12 analyses est extrêmement précieuse et sert à guider l'équipe / le projet.

“The most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversation.”

Evaluation : 5/5
Analyse : L'équipe en est convaincue et l'applique au quotidien dans les interactions touchant au projet.

“Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility.”

Evaluation : 4/5
Analyse : L’équipe le met en œuvre, dans la limite du temps qu’elle peut y consacrer (cf. sprint technique de transition), positionne les tests et le refactoring dans ses priorités techniques.

“Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.”

Evaluation : 4/5
Analyse : Les membres de l’équipe sont motivés et ont le sentiment d’avoir la confiance de leur management (libertés et autonomie). Quelques progrès lui paraissent cependant possible concernant l’environnement, les moyens, et l’écoute.

“The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams.”

Evaluation : 3/5
Analyse : Même si l’équipe n’a pas atteint une maturité d’auto organisation, elle a l’impression que son mode de fonctionnement contribue à l’émergence de solutions réfléchies. Difficilement applicable sur l’ensemble du périmètre (ex. relation SAP).

“Simplicity--the art of maximizing the amount of work not done--is essential.”

Evaluation : 3/5
Analyse : Tentatives de pratique de TDD. Volonté de faire simple. A l’opposé, beaucoup de temps passé sur les briques complexes d’interopérabilité (SAP / SOA Suite).

“Business people and developers must work together daily throughout the project.”

Evaluation : 2/5
Analyse : Si on considère que « Business people » = MOA, les échanges quotidiens se renforcent de plus en plus malgré la distance et la contrainte organisationnelle. Si on considère que « Business people » = Métier, pas la moindre interaction ni de retour sur l’application qui n’arrive jusqu’aux oreilles des développeurs.

“Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers, and users should be able to maintain a constant pace indefinitely.”

Evaluation : 2/5
Analyse : Le rythme des derniers mois était trop soutenu, avec des phases de pics par moment, pour que l’équipe puisse le maintenir. L’équipe pense que son investissement est bien plus important que celui des sponsors et utilisateurs.

Avec des évaluations allant de 2/5 à 5/5, l'adoption sur le projet a été estimé en moyenne à un peu plus que 3/5. Néanmoins, avec un peu de recul, on notera que l'évaluation est parfois confuse car l'équipe a du mal à rester dans un même référentiel (l'équipe de développement vs. l'ensemble des acteurs du projet).

Petit jeu destiné à faire prendre conscience des méfaits de la parallélisation des tâches (à titre individuel)

J'ai voulu faire faire à l'équipe un petit exercice pour la sensibiliser aux problématiques de productivité et notamment les méfaits de la réalisation par une personne de plusieurs tâches en parallèle.

Le principe du jeu est de demander aux participants d'écrire les suites 1..10, A..J et I..X sur une feuille de papier, chaque suite occupant une colonne :

scénario 1 : en construisant chaque suite en parallèle (on commence par une ligne 1 – A – I, suivie de 2 – B – II, etc.)
scénario 2 : en construisant chaque suite en série (première colonne avec les chiffres arabes, puis seconde colonne avec les lettres de l'alphabet, et enfin dernière colonne avec les chiffres romains)

Chronométrer le tout, observer et mesurer :

un ratio allant de 2 pour 1 à 3 pour 1 dans le temps nécessaire à l'exécution de l'exercice entre les deux scénarios (maximum de 115 secondes pour le 1er, minimum de 23 secondes pour le second) ;
des erreurs commises lors de l'exécution du premier scénario (« fini ! … ah non mince ... ») ;
une concentration beaucoup plus grande nécessaire pour le premier scénario.

L'exercice a permis à l'équipe de prendre conscience de l'importance de se focaliser sur une seule tâche à la fois. La petite discussion qui a suivi l'exercice a également été l'occasion de reparler de la notion de perturbation (externe et interne) pour déboucher sur la mention du Pomodoro (même si l'équipe n'est pas forcement mature pour ce genre de pratique).

Un bon point pour l'avenir (imaginez si l'équipe, grâce à du bon sens, arrivait à multiplier sa productivité par 2 ...).

Déceptions / Insatisfactions relevées par l’équipe

Passons aux mauvaises nouvelles. En effet, la situation est loin d'être idéale et la rétrospective est également l'occasion pour l'équipe d'exprimer ses déceptions et mécontentements.

Nous avons fait une première passe de déceptions / insatisfactions, chacun pouvant s'exprimer et les autres l'interroger pour bien comprendre le point soulevé. Nous en sommes arrivés à une liste de 15 items, ce qui fait bien évidemment beaucoup.

Nous sommes ensuite passé au vote : chaque membre disposait d'un jeu de cartes de planning poker et pouvait voter à face cachée (sans être influencé par les autres) de 0 (pas concerné) à 100 (extrêmement impactant). Ainsi, nous sommes arrivés à hiérarchiser les déceptions et avons pu nous concentrer sur les plus marquantes.

Pour chacun des 8 items ayant retenu le plus de vote, l'équipe a réfléchi aux axes et sources d'amélioration. En voici quelques uns.

Jusqu’à peu, le Daily Scrum n'était pas à heure fixe

Impact : 353/500
Axe d'amélioration : Daily Scrum à 9h45 jusqu’à fin juillet, puis rechercher un consensus sur l’horaire satisfaisant toute l’équipe.

Le workflow JIRA empêche l’équipe de s’auto-organiser et le chef de projet devient un point de contention

Impact : 333/500
Axe d'amélioration : Sans révolutionner le workflow, permettre aux développeurs de s’attribuer un ticket serait une amélioration notable pour l’équipe.

Scrum Master n'est pas un véritable rôle dans l'équipe. Soit il est combiné au rôle de chef de projet, soit il est absent à défaut de libérer du temps pour un développeur

Impact : 320/500
Axe d'amélioration : L’équipe souhaiterait prendre le temps de réfléchir aux objectifs du Scrum Master sur Aecetia, et de définir son rôle de manière explicite. L’équipe souhaiterait que chacun puisse endosser le rôle de Scrum Master le temps d’un sprint.

L’équipe a le sentiment de ne pas être prise au sérieux

Impact : 300/500
Axe d'amélioration : A l’image des présentations DBA faite dans le pôle, saisir l’opportunité de faire des présentations courtes sur Scrum et le vécu / l’expérience de l'équipe. Exposer les règles du Daily Scrum et convier les gens en tant que spectateurs.

Nous verrons en conclusion la suite donnée à cette réflexion sur les insatisfactions.

Définition du FAIT

Ayant noté des divergences (post-it déplacé alors que le code n'est pas commité) et difficultés (navigateur cible Internet Explorer, la majorité de l'équipe étant rompue à l'utilisation de Firefox) sur la vision du FAIT, j'avais également mis comme objectif une première définition écrite du FAIT.

Arrivant en fin de journée, le premier jet ne m'a pas paru satisfaisant (la fatigue aidant) et nous avons repris la réflexion plus tard, ce qui nous a amené à la liste suivante :

Code commité sur toutes les branches concernées ;
Existence de test(s) unitaire(s) passant ;
Si l’IHM est concernée, présence de test(s) Wicket ;
Avoir testé la fonctionnalité dans son ensemble sur un cas le plus proche de la réalité possible ;
Avoir réfléchi à la pertinence d’enrichir la documentation ;
Testé avec IE7.

D'autres éléments ont été évoqué, mais n'ont pas obtenu l'unanimité (raison entre parenthèses) :

Fonctionnalité potentiellement livrable (définition floue)
Déploiement avec JBoss (perte de temps)
Testé avec JBoss (perte de temps)

Voilà l'équipe armée avec SA définition de FAIT (portant sur les User Stories), prête à l'appliquer sur les prochains sprints.

Définition des initiatives complémentaires que l’équipe souhaite mener au cours du projet à venir

Dernière réflexion menée par l'équipe en marge de la rétrospective, l'identification d'initiatives que l'équipe peut/doit porter.

En résumé, 3 thèmes ont été abordés :

Les tests d'IHM ;
La méthodologie et gestion de projet ;
Le Scrum Master.

A l'image de la priorisation du backlog technique, chaque membre de l'équipe avait 12 points de valeur à attribuer sur le backlog de 12 tâches identifiées, ce qui a permis de dégager les priorités, à savoir dans l'ordre :

Définir clairement la responsabilité des tests Wicket vs. tests Selenium ;
Faire un suivi des estimés et tracer le burndown de sprint ;
Impliquer toute l’équipe et non le seul Scrum Master ;
Estimer les User Stories / Fonctionnalités en points ;
Faire une démo en fin de chaque sprint (nice to have : en présence d’utilisateurs) ;
Faire une rétrospective tous les 2 sprints ;
L’équipe doit réfléchir continuellement aux rôles qu’elle souhaite que le Scrum Master ait, et les expliciter à l’image de la définition du « FAIT » ;
Permettre à chacun d’endosser le rôle de Scrum Master à tour de rôle. Sprints de 2 semaines, 2 sprints successifs par Scrum Master ;
Découper les User Stories / Fonctionnalités en tâches estimées en heures. Ne pas accepter de tâches de plus de 8h.

Une première définition du rôle du Scrum Master

L'une des décisions à effet quasi immédiat, pour laquelle l'équipe s'est réunie peu après la rétrospective, a été la définition du rôle du Scrum Master.

Cette définition avait plusieurs objectifs :

adapter le rôle à l'organisation et aux conditions dans lesquelles évolue l'équipe ;
permettre à chaque Scrum Master potentiel d'avoir un référentiel suffisant pour mener à bien sa mission sans nécessiter d'avoir reçu une formation ;
diffuser la vision de l'équipe au delà de l'équipe ;
pouvoir rétroagir et affiner les composantes du rôle au fil des sprints.

La vision générale de l'équipe est que le Scrum Master (malgré certaines formulation pouvant laisser penser cela) n'est pas un substitut de chef de projet, n'a pas d'autorité sur l'équipe, mais plutôt doit aider l'équipe à s'améliorer.

Différents thèmes ont été formalisés :

Au service de l’équipe : moyens, protection, amène l'équipe à s'interroger sur la répartition de la charge ;
Respect des pratiques agiles : garant ultime du Daily Scrum, s'assure de l'appropriation de la définition du « FAIT », organise les démos de fin de sprint et s'assure que l'équipe les prépare ;
La gestion du Product / Sprint Backlog : proxy Product Owner ou coaching de ce dernier, backlog priorisé, mesure la vélocité et les indicateurs, facilite les séances de planification ;
Amélioration continue et ambiance : préparation et facilitation des rétrospectives, célébrations, suivi des garants/porteurs d'améliorations/initiatives.

Bilan et actions entreprises

Les retours sur la rétrospective ont été plutôt positifs, permettant à l'équipe de s'exprimer et d'oser communiquer sur ce qui va mais aussi ce qui ne va pas, de s'engager dans la voie de l'amélioration continue en rendant sa réflexion visible de tous. L'équipe a désormais une identité. Le fait d'avoir une vision commune permet à chacun d'en parler, de s'impliquer, par ce qu'il sait (et c'est indéniable : cela rassure les plus discrets / prudents) qu'il a le soutien de l'ensemble de l'équipe.

Faire une rétrospective est une chose, rendre visible le résultat et les enseignements en est une autre. Pour ce faire, j'ai sacrifié un peu de temps dans la rédaction d'un compte-rendu (qui m'aura mine de rien été très utile dans la rédaction de ce billet) déposé dans le wiki et dont les principaux éléments ont été restitués par l'équipe sur son scrum board pour les communiquer à toute personne curieuse :

définition de « FAIT » ;
insatisfactions, pistes d'amélioration, avec une colonne « Garant(s) » permettant à quelqu'un de se désigner pour veiller à ce que les choses évoluent dans la bonne direction ;
liste des initiatives envisagées, avec une colonne « Garant(s) » permettant à quelqu'un de se désigner comme pilote de l'initiative ;
définition du rôle de Scrum Master ;
niveau d'adoption des principes agiles ;
etc.

Si la colonne « Garant(s) » tarde un peu à se remplir (essentiellement remplie avec le garant "Scrum Master" en cohérence avec la définition du rôle de ce dernier) cela ne veut pas pour autant dire que les actions sont oubliées : la grande visibilité garantit que cela ne tombera pas dans l'oubli et même sans garant les choses peuvent évoluer grâce à l'action collective et la vision partagée par l'équipe.

Cette communication a eu pour effet ces dernières semaines de susciter la curiosité de personnes concernées ou non par le projet sur lequel travaille l'équipe (autres équipes de développement, architectes, responsable technique, chargé d'étude, direction, etc.) que les gens passent et marquent un léger temps d'arrêt ou qu'ils lisent et engagent la conversation avec l'équipe.

Le virus est libéré et se propage naturellement par la méthode douce (devrait-je plutôt parler d'inception en référence au film qui tient l'affiche en ce moment ?). Affaire à suivre.

Ma seconde journée à l'USI 2010

Tue, 13 Jul 2010 08:43:43 GMT

La première journée de l'Université du SI a mis la barre relativement haut. Pour ma part, aucune des sessions suivies le jeudi ne m'a déçue, ce que je ne pourrais pas dire pour celles du vendredi malgré un démarrage sur les chapeaux de roues avec Neal Ford et Martin Fowler.

Mon top 3

Keynote « Pourquoi, pas comment » de Neal Ford et Martin Fowler (ThoughtWorks)
Performance des sites web, quoi et comment, par Eric Daspet (SQLI)
Keynote de Derrick de Kerckhove (Université de Toronto)

Les différentes sessions en concentré

Pourquoi, pas comment. Par Neal Ford et Martin Fowler (ThoughtWorks)

Une idée forte : Le pair-programming c'est la combinaison d'un hémisphère gauche d'un hémisphère droit, compensant l'impossibilité pour un être humain d'activer ses deux hémisphères en même temps.

La présentation par deux des modèles des plus Geeks d'entre nous avait pour but de mettre en avant la pensée agile. Notamment axée autour de valeurs prônées par le Manifeste Agile, la présentation a été largement illustrée par des exemples et anecdotes.

Le premier aspect abordé a été le passage d'une approche prédictive (planification) à une approche adaptative. En effet, le succès d'une planification prédictive repose sur le contenu de la planification, lui même dépendant de la stabilité du besoin, chose assez rare. Il est donc bien plus sain d'avoir une planification qui s'adapte à l'évolution du besoin, et ceci avec un délai de réaction / ajustement le plus faible possible.

Le second thème abordé est l'inversion de la relation entre le process et les hommes, illustré par l'expression « people first ». Cela passe notamment par la communication, le feedback et la visibilité (mesure du progrès), des pratiques comme le binômage ou la tenue de rétrospectives.

Dernier thème cher aux intervenants : le fun. En effet, cette composante n'est pas à négliger et contribue à la bonne ambiance tout en améliorant le quotidien des équipes (l'exemple de la lecture d'un son personnalisé par membre après un build passant illustre bien la combinaison du côté fun et de l'amélioration de la communication et de la productivité).

How the web was won, and other useful stories, par Mark Surman (Mozilla)

Une idée forte : « Open is the logic that wins in the digital world »

Mark Surman a retracé l'histoire du Web et notamment la situation du Web en 2003 qui a été l'un des déclencheurs de la création de la fondation Mozilla. Selon lui, les caractéristiques clés de l'internet sont la transparence, l'ouverture, le contrôle partagé, donnant lieu à un phénomène participatif. Il nous a expliqué que le point de départ de la fondation Mozilla a été le constat en 2003 d'une domination à plus de 98% d'Internet Explorer comme navigateur, marquant l'absence totale de standards et donnant lieu à des sites allant jusqu'à réclamer le navigateur à l'utilisateur.

Une affirmation percutante de la part du speaker a consisté à dire que l'ensemble du web était Open Source (on comprend mieux les détracteurs de la technologie Flash entre autres) puisqu'on peut afficher la source d'un document et réutiliser du code à souhait. C'est c'est aspect que défend la fondation par l'intermédiaire d'un extrait de son manifeste : « guard the open nature of the Internet ».

Kanban in Operations, par Mattias Skarin (Crisp)

Une idée forte : L'implication du management est primordiale

Mattias Skarin, co-auteur de Kanban et Scrum - tirer le meilleur des deux, nous a présenté un retour d'expérience sur l'amélioration de la productivité d'une équipe d'exploitation chez l'un de ses clients.

Il a illustré la mise en place d'un board Kanban destiné à aider l'équipe à gérer les priorités et la collaboration entre l'équipe d'exploitation et celle de développement, amenant au fil du temps l'organisation à évoluer vers une service exploitation partie intégrante du service développement (au départ les services étaient indépendant). Un bel exemple illustrant les bénéfices du Kanban en matière de communication, collaboration, et gestion de flux de travail.

A noter que le speaker a insisté sur l'importance d'impliquer le management dans ce type d'initiatives. Pour l'anecdote, le manager avait lui aussi un tableau Kanban à 2 slots pour traiter des points de blocages externes à l'équipe. Et c'est à l'équipe de libérer un slot en décidant si le manager a débloqué la situation ou non.

Performance des sites web, quoi et comment. Par Eric Daspet (SQLI)

Une idée forte : « Moins, c'est plus (de performance) »

L’objectif du speaker était de nous sensibiliser à l’optimisation du frontend des sites web. En effet, il nous a expliqué que bien souvent les mesures de performance se focalise sur le backend, à savoir le temps de génération d’une réponse HTTP. Il préconise justement des mesures complètes incluant l’affichage complet de la page (images, scripts d’initialisation, etc.) pour se rendre compte que la partie liée au frontend (le rendu dans le navigateur) peut représenter parfois 95% du temps total et donc justifier qu’on s’attache à optimiser cette partie.

Parmi les conseils prodigués (dont certains ressembleront sans doute à du bon sens pour les spécialistes du domaine), on notera la diminution du nombre de requêtes HTTP (utilisation du cache HTTP, regroupement d’images en sprites), la diminution du volume (compression HTTP et images pouvant être pris en charge par le serveur Web), le contournement de la séquentialité des appels (répartir des ressources sur plusieurs domaines pour pouvoir les charger en parallèle, utiliser des appels JavaScripts asynchrones). Eric nous a également présenté quelques astuces et recommandé des outils comme Yslow et Google Page Speed.

« Un regard sur l’ouverture ». Keynote de Jean-Philippe Courtois (Microsoft)

Une idée forte : Microsoft veut être parmi les leaders sur le Cloud

Dans le cadre du thème de la demi-journée (Ouverture), Jean-Philippe Courtois nous a communiqué un certain nombre d’informations illustrant le fait que Microsoft s’investit sur le sujet bien plus que ce que les clichés usuels peuvent laisser à penser (mention de Codeplex, des différentes initiatives et collaborations avec de petits éditeurs, ). Il a notamment invoqué des sujets comme la propriété intellectuelle et les brevets, présentant notamment les contraintes que nous avons en Union Européenne (traduction dans toutes les langues des Etats membres) et des initiatives en cours. Il estime notamment qu’il est important que les règles sur les brevets évoluent vers une description précise des concepts à protéger, afin d’éviter les situations qu’on a pu rencontrer par le passé.

Autre sujet abordé, l’interopérabilité entre les produits et concernant les données. Il en ressort que la notion de choix est primordiale. Quelques chiffres pour conclure sur la tendance Cloud : le nombre d’applications payantes déployées sur Azure dépasse les 10 000, 90% des 300 00 développeurs MS sont sur des projets Cloud, 9.5 milliards de dollars d’investissements.

Jean-Philippe Courtois a consacré une bonne partie de sa keynote pour laisser l’audience l’interroger sur des sujets parmi lesquels on aura eu entre autres les brevets, Internet Explorer, la prochaine version de Windows, la position de Microsoft concernant les DRM.

Keynote de Derrick de Kerckhove (Université de Toronto)

Une idée forte : Marshall McLuhan (1911-1980) avait tout prédit dans les années soixantes

Derrick de Kerckhove est le directeur du programme McLuhan « Culture and Technology » et professeur au département de français de l'Université de Toronto. Il nous a invité à prendre de la hauteur sur l’évolution des usages à travers les siècles passés et la prédominance / importance de l’imprimerie et de l’écriture, pour en arriver à la seconde phase de l’ère numérique et l’appropriation du langage.

Il nous a parlé de ce qu’il considère être l’ère du tag, l’a abondamment illustré par des phénomènes plus ou moins connus comme Twitter, Chatroulette, etc., ainsi que des initiatives comme Airtag.

Unleash your Domain, par Greg Young

Une idée forte : L'approche DDD permet de répondre plus aisement à des problématiques d'audit des modifications sur les objets métier

Greg Young, l'un des spécialistes du Domain Driven Design, a essayé de sensibiliser l'auditoire sur les problèmes que se propose de résoudre le DDD. L'un des messages délivrés concerne notamment la notion d'impedance mismatch qui est d'après lui résolue par l'approche DDD, tout comme elle permet un meilleur suivi et plus facile des opérations menées sur un objet métier (être capable de distinguer la différence entre l'ajout de 3 éléments suivi du retrait d'un élément dans un panier, et l'ajout de 2 éléments, l'information de retrait pouvant être très utile).

Session malheureusement trop courte/speed coupée dans son élan.

The challenges of long-term software quality in Open Source, par Juergen Höller (SpringSource)

Une idée forte : Le succès sur le long terme de Spring repose sur un modèle de type Benevolent Dictator

Juergen Höller, après avoir présenté la genèse du framework Spring et dressé l'inventaire du portfolio Spring, a expliqué les enjeux de la maintenance du framework. Ainsi, même si le framework ne repose que sur peu de librairies obligatoires, il intègre un grand nombre de third parties (framework et serveurs d'application) pour en simplifier l'usage pour les développeurs, ce qui nécessite de s'adapter aux évolutions et d'être compatible une gamme de versions.

Il nous a également expliqué que la nature même d'un projet Open Source comme Spring impose à ses développeurs d'être très attentif sur la qualité du code, lequel est visible de tout le monde, car la moindre erreur sera inévitablement vue et rappelée. Sur les échanges de l'équipe de développement avec la communauté (suggestions, rapport de bug, forums, etc.), il estime qu'il est important de répondre dans un délai le plus court possible afin de fidéliser les membres et les encourager à poursuivre le feedback et à s'investir, ce qui est également favorisé par la mise à disposition de builds quotidiens (nightly build) et la présence aux conférences.

Concernant l'évolution du framework au fil du temps, il a décrit celle-ci comme opposée à une révolution (ex. Struts 1 vers Struts 2) qui serait très préjudiciable quant à l'adoption de Spring.

Enfin, parmi les facteurs clé de succès mentionnés, on retrouvera l'importance des outils de communication pour des équipes distribuées à travers toute la planète comme celles de SpringSource (Skype, rencontres physique au moins 2 fois par an), l'importance de se connaître, et le choix d'un modèle de “Benevolent Dictator” (à l'opposé de celui de l'Apache Software Foundation qui se base sur la méritocratie). Ce modèle, prônant une gouvernance par un leader technique s'inscrivant sur la durée, est selon lui adapté à la mise en oeuvre et maintenance de frameworks.

Libérer les énergies de la DSI, par Pierre Pezziardi (Octo Technology)

Une idée forte : La DSI 2.0 passe par la mise en place d'équipes produit

Pierre Pezziardi nous a délivré des conseils basés sur l'accompagnement qu'il a mené au sein de la DSI de Gefco. Il nous propose notamment une nouvelle façon de mixer les gens autour d'un produit et non les regrouper par spécialités, de s'appuyer sur la définition d'un manifeste (référence à Tribes par Seth Godin) et de standards ouverts et émergents.

Parmi les facteurs permettant d'augmenter les performances d'une équipe, il cite notamment l'autonomie, la maîtrise et l'accomplissement, ainsi que le sens / objectif.

Keynote de Juan Enriquez (Biotechonomy LLC)

Une idée forte : “Read it, copy it, write it”

Cette keynote, dont le sujet portait sur la génétique, est difficile à restituer. Juan Enriquez, lequel se dit “I'm not a futurist, I'm an historian” nous a rappelé quelques chiffres fondamentaux liés à la génétique et à la constitution de l'ADN des hommes et autres formes de vie animales. Il a par la suite tiré quelques parallèles entre la génétique et la notion de code (binaire) tel qu'on le perçoit dans le milieu IT : par exemple, la faible différence dans la constitution de la signature génétique d'un homme et d'un rat, avec une différence considérable sur le résultat montrant qu'une simple inversion de 0 et de 1 provoque des changements importants.

Il a axé sa présentation sur l'affirmation “Read it, copy it, write it” largement applicable à notre domaine, en illustrant différentes expérimentation réalisées. Je ne saurais pas tout vous restituer avec fidélité mais une anecdote qui m'a marqué a été la “création” (write it) d'une souris à partir d'une cellule de souris (si j'ai bien compris, une cellule contenant toute la signature génétique, il suffit de “lui indiquer” la fonction qu'elle doit prendre : oreille, pate, etc.).

Un sujet passionnant, peut-être un peu éloigné du métier de l'IT à première vue. C'est sans compter sur le bestseller “As the Future Catches You” dont Juan Enriquez est l'auteur et vous propose une analyse de l'impact de la génétique sur le business et la société.

Conclusion

L'Université du SI est un événement unique de par son positionnement à cheval sur un auditoire Geek et un auditoire Boss : de quoi y trouver son compte, mais aussi aller voir ce qui se passe dans « l'autre monde ».

Dans un lieu soigné et agréable, avec des conditions météo parfaites (même s'il manquait de climatisation dans une des salles), l'organisation a été au rendez-vous notamment sur la logistique (accès internet, espace de recharge des mobiles, fléchage, écrans d'information, etc.) et la restauration.

Parmi mes regrets, on retrouve l'enchaînement des sessions et la contrainte de la diffusion simultanée à Casablanca entraînant l'interruption brutale de certaines sessions et l'impossibilité d'échanger avec le speaker sur des questions / réponses (même si nous étions invités à aller voir le speaker individuellement, ce n'est pas la même chose en terme de partage avec l'ensemble des participants). J'aurai préféré davantage de temps entre les sessions, ce qui aurait permis ces échanges, quitte à rogner sur les 90' de pause déjeuner.

En amont de la conférence les participants étaient invités à remplir leur profil et notamment la liste des sujets d'intérêt, malheureusement ce fameux « Parlez moi de » est resté vierge sur les badges personnalisés distribués à l'entrée : dommage.

Pour autant, le niveau général des sessions a été tel que je ne regrette pas (quasiment un sans faute pour la 1ère journée) ma participation et que je garde en tête les dates du 4 et 5 juillet 2011 tout en espérant que la part de speakers anglophones restera modeste et que la conférence continuera à propulser les professionnels francophones sur le devant de la scène.

Retrouvez également mon résumé de la 1ère journée qui contient en fin d'article l'inventaire des autres retours / compte-rendu de participants.

L'essentiel de la première journée de l'USI 2010

Fri, 02 Jul 2010 06:05:30 GMT

L'Université du SI se déroule sur 2 jours les jeudi 1er et vendredi 2 juillet. J'ai la chance d'y représenter Novédia et je vais partager avec vous la première journée de l'intérieur.

L'organisation

Contrôle d'identité à l'entrée par une hôtesse équipée d'un iPad, retrait du sac du participant, dépôt au vestiaire, puis passage dans le hall pour un petit déjeuner. 15 minutes après le démarrage de la keynote de Chris Anderson, on nous fait le coup de la panne (10 bonnes minutes sans électricité, meublées par une séances de questions / réponses).

Les sessions s'enchaînent, un buffet pour la pause de midi d'une durée d'1h30 avec accès extérieur, suffisant pour se restaurer et discuter. N'oublions pas les postes avec accès Internet, la possibilité de recharger son téléphone, un écran reprenant l'actualité de l'USI via les réactions sur Twitter.

L'après-midi reprend avec une keynote. Les enchaînements rapides du matin, conséquence du retard pris suite à la panne, laissent place à des transitions entre sessions plus calmes, ponctuées par la keynote de Leo Apotheker.

Puis les participants se sont vus offerts une soirée de dégustation de vin.

Mon top 3

Keynote « Let I.T. be » d'Yves Morieux du Boston Consulting Group
Les explorateurs de l'innovation, par Xavier Boileau (Generali)
Keynote de Chris Anderson (Magazine Wired)

Les différentes sessions en concentré

Pour chaque session suivie, en complément de mes réactions à chaud sur Twitter, je vous propose une idée forte perçue ainsi qu'un petit résumé.

Keynote de Chris Anderson (Magazine Wired)

Une idée forte : « give (the enterprise) us freedom, don't stop us to find/explore new solutions to do our job »

Chris Anderson, auteur du livre « The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More », nous explique en analysant la ressource qu'est l'électricité , que l'IT a la chance de disposer aujourd'hui de 3 ressources en abondance : la bande passante, le stockage, et la capacité de calcul. La baisse de leur coût va de paire avec l'augmentation de leur utilisation. Il cite notamment l'annonce en 2007 par Yahoo de la mise à disposition de ses utilisateurs d'un quota illimité pour les mails.

Il en vient à opposer la rareté (scarcity) à l'abondance, en illustrant par des oppositions telles :

Supermarché vs. Amazon
Top down vs. Bottom up
Command & Control vs. Out of Control

Sa réflexion aboutit au constat de limitations/restrictions dans les entreprises allant au détriment des attentes des salariés, pouvant aller jusqu'à brider la performance de ces derniers.

Désordinateurs : quand la fonction des technologies consiste à rebattre les cartes, par Daniel Kaplan (Fondation pour l'Internet de Nouvelle Génération)

Une idée forte : L'un des enjeux de l'internet de demain est la mise en visibilité de ce qu'on ne savait pas voir avant.

Daniel Kaplan dresse le constat d'une informatique limitante pour les entreprises en citant des grands noms : « obstacle à l'innovation » (Jean-Pierre Corriou) ou encore « symbole du côté poussiéreux de l'entreprise » (Philippe Lemoine). Il nous rappelle que depuis le début, l'informatique a deux histoires parallèles : celle sous l'angle positif de l'optimisation (simplification), et celle sous l'angle parfois négatif de la transformation/adaptation.

Il nous propose un monde résultant du mariage du physique et du numérique, faisant éclore de nouveaux objets et des applications pertinente d'un point de vue social mais sujettes à conflit d'intérêt (partage d'information vs. Surveillance), tel l'exemple de la « montre verte » (mesure de l'air et de la pollution sonore).

Les explorateurs de l'innovation, par Xavier Boileau (Generali)

Une idée forte : L'innovation est l'affaire de tous (Marketing, Métier, DSI) et nécessite qu'on libère du temps aux personnes volontaires pour y travailler.

Après avoir rappelé les enjeux de l'innovation, Xavier Boileau a présenté les démarches menées chez Generali qui a notamment suivi une approche Top Down en lançant sur des thématiques (territoires) des similis de Startups internes constituées de personnes (explorateurs) de tout bord volontaires et auxquels du temps a été mis à disposition pour participer au processus d'innovation. Il a notamment expliqué que l'innovation reposait sur un état d'esprit, qu'il était primordial d'être prêt à accepter les échecs et erreurs, et que chez Generali la récompense pour les acteurs de l'innovation était la reconnaissance par les pairs (présentation à la Direction Générale d'un projet issu du processus d'innovation).

Jardinage et innovation : comment cultiver son potentiel ? Par Yves Casseau (Bouygues Télécom)

Une idée forte : L'innovation va de paire avec le Lean et l'Entreprise 2.0

L'originalité de la présentation réside dans la mise à disposition d'une référence bibliographique sur chaque idée/slide. Parmi les idées véhiculées : innover c'est adapter, le taylorisme s'arrête à la communication, ne pas négliger les « liens faibles » et participer (mais aussi partager) au delà de ce qui est interne à l'entreprise.

Let I.T. be, par Yves Morieux (Boston Consulting Group)

Une idée forte : Si on réduisait tous les projets à 9 mois, les gens seraient davantage impliqués car contraints d'assumer leurs actes.

Je ne résumerai pas la session, comme je l'ai dit à chaud sur Twitter : « Let I.T. Be par Yves Morieux #usi2010 un must see. Grande prestation et maîtrise pour expliquer des choses de façon simple. ». Il ne vous reste plus qu'à attendre patiemment la mise à disposition de la vidéo.

Le Lean ou le management par la résolution de problèmes, par Michael Ballé (ENST)

Une idée forte : Faire les bonnes choses avant de faire les choses bien.

Michael Ballé a commencé par nous sensibiliser sur la différence entre le système de production de Toyota et le TPS (Toyota Production System). Puis, il a rappelé un certain nombre de principes Lean pour l'apprentissage (Kaizen, Kaikaku) et à insister sur le fait que la mise en place d'un principe Lean comme le Kaizen nécessite une rupture destinée à placer le Kaizen avant le travail quotidien. Selon lui, le succès repose sur la vision du produit et la somme des compétences individuelles, et non sur les processus.

La société numérique, l'économie de la contribution : l'ère postconsumériste, par Bernard Stiegler (Philosophe, Centre Georges-Pompidou)

Une idée forte : Les entrepreneurs et investisseurs d’antan se sont transformés en managers et spéculateurs. Toute la société est en train de se désinvestir.

Le philosophe analyse la société actuelle qu'il qualifie de société de l'obsolescence (en référence aux cycles courts de vie des produits) qui produit des déchets toxiques. Il illustre la société de consommation par le résultat d'un sondage de 2004 lors duquel 54% des personnes interrogées affirmaient que ce qu'il y avait à la télévision était nul mais qu'elles la regardait néanmoins : un vrai discours de toxicomane. Bernard Stiegler, après avoir lourdement insisté sur le désinvestissement de la société, nous explique, en citant l'exemple de Wikipédia et décrivant certains sujets sur lesquels il travaille, qu'une nouvelle révolution industrielle est à venir.

Collaboratif, Réseaux Sociaux, 2.0 : on y va, on y va pas ? Laetitia Riveron (OCTO Technology) et Sara Lucet (SL & Partners)

Une idée forte : Choisir l'information et non la subir

Après avoir rappelé les statistiques des principaux réseaux / outils sociaux grand public, quelques facteurs clé de succès ont été présentés (notamment « Oser faire confiance ») et les outils et pratiques d'OCTO Technology ont été mentionnés. Après un slide matérialisant un panel d'outils du marché destinés aux entreprises, il nous a été expliqué que l'outil ne suffit pas et qu'il fallait chercher à définir la valeur métier attendue. Pas mal de bon sens : commencer petit, voir grand ; s'appuyer sur les « champions » et impliquer le management. Pour finir, le public a également été sensibilisé sur les risques en cas d'usage détourné des outils collaboratifs (discussions de type remise en question de la stratégie de l'entreprise).

La stratégie des tribus chez les Geeks : recruter, conserver, et développer les talents. Nicolas Martignole (Indépendant)

Une idée forte : Pour conserver ses talents, il faut permettre le partage dans et en dehors de l'entreprise.

Difficile de résumer une session dont j'ai pu suivre l'élaboration, comme bon nombre de personnes de la communauté Java, tout au long des derniers mois. Nicolas a présenté son parcours et son épanouissement en tant que Geek. Il a présenté les résultats des différents sondages menés auprès des Geeks et recruteurs pour en arriver à sensibiliser ces derniers sur les attentes des passionnés du développement informatique, soulignant certaines initiatives d'entreprises alignées avec ces attentes.

Building the Next Generation of Technical Leaders, par Patrick Kua (ThoughtWorks)

Une idée forte : The unspoken truth about managing geeks

Patrick a expliqué qu'actuellement les regards sont encore trop tournés vers les outils, les processus et les technologies, et pas assez vers les hommes. Or le succès ou l'échec de projets dépend également fortement des personnes qui le mènent. Le leader technique est-il un « super dévéloppeur » ? Pas du tout, et le speaker l'illustre en opposant les attentes qu'on peut avoir de chacune de ces populations (et en mentionnant certains comportements de « mauvais » leaders techniques). On peut notamment attendre du leader technique d'être l'acteur de la résolution de conflits, de contribuer au développement des talents, et de porter une vision auprès des équipes.

Keynote de Leo Apotheker (ex. SAP)

Une idée forte : Nous allons passer de l'informatique à l'information

Leo Apotheker partage avec l'assemblée sa vision de l'avenir : une révolution initiée par le hardware (ex. mémoires vives d'1To, processeurs plus rapides et moins consommateurs, etc.) permettant l'émergence de bases de données temps réel. Il nous a expliqué que le backoffice étant désormais automatisé grâce aux solutions de type ERP, le challenge à venir sera dans la communication inter-entreprise : joindre des processus et données non structurées dans une collaboration inspirée des réseaux sociaux. Il considère d'ailleurs que l'émergences de futurs systèmes temps réel, qui nécessiteront de fait 40% de code en moins par rapport aux systèmes existants (suppression de tiers comme la persistance et de problématiques comme la mise en cache), qui générerons beaucoup de challenges et de réécriture de SI.

Il envisage également l'éventualité d'une disparition dans une dizaine d'années des sociétés de Software, ce dernier étant amené à devenir une composante essentielle des entreprises.

D'autres retours de participants ou compte-rendu

Liste complétée au fil du temps :

USI 2010 : résumé de la première journée en attendant plus et USI 2010 : journée 2 par Nicolas Martignole (ensemble des articles)
USI 2010 – Premières impressions
Retour sur l'Universite du SI 2010 : geek et boss une equipe qui gagne par Emmanuel Bernard
Pourquoi recruter un geek ? Le Monde Informatique
Accompagner le développement collaboratif en entreprise Le Monde Informatique

L'agilité dans une organisation traditionnelle - un sprint de transition

Fri, 25 Jun 2010 07:20:16 GMT

Le contexte

Une organisation interne sur un modèle MOA/MOE avec une MOA détachée de la DSI depuis peu
Des équipes de réalisation d'un bon niveau technique, composées d'internes et de prestataires. L'équipe type : un chef de projet et des développeurs
Une infrastructure technique encourageante (projets structurés, intégration continue)
Un projet démarré il y a 6 mois avec la volonté initiale du middle management de faire les choses bien et de se réconcilier avec des applications existantes qui coûtent cher à maintenir
Une mise en production prévisionnelle pour mi mars qui aura finalement lieu ces prochains jours

Lorsque le projet a démarré, il y avait cette volonté unanime dans l'équipe de réalisation (composée de 5 personnes dont certaines formées / sensibilisées à Scrum) de mettre en oeuvre un ensemble de pratiques agiles. Les objectifs ? Améliorer la communication, l'autonomie de l'équipe, favoriser les prises d'initiatives, combattre l'effet tunnel, entre autres.

Bien entendu, à la vue du contexte, le lecteur avisé devinera que cette initiative est locale et non globale, qu'il n'y a aucune adhésion de la part du top management dans les démarches agiles, et que le périmètre ne s'étend pas aux interlocuteurs MOA.

Résumé des 6 derniers mois

Vous vous doutez bien de la difficulté d'introduire des pratiques agiles à un niveau local dans un tel contexte. Après une première tentative lors de la mise en place du projet à partir des informations contenues dans le draft des spécifications fonctionnelles du premier lot, l'équipe accuse le coup. Manque de repères, des tâches techniques estimées tant bien que mal, des spécifications fonctionnelles qui n'en finissent pas de bouger et de décaler le véritable démarrage des développements, obligeant l'équipe à s'impliquer dans la relecture proactive des spécifications.

Le management veut des dates, l'équipe finit par constituer son carnet de produit (product backlog) à partir des spécifications et en estimant les histoires (user stories) … en jours. Le Scrum quotidien (Daily Scrum) tourne vite au reporting des activités au chef de projet (Scrum Master volontaire et désigné) ainsi qu'à des séances collectives de conception / résolution de problèmes peu productives : l'équipe subit et personnellement j'ai l'impression de perdre mon temps lors du daily De plus, l'équipe, avec son Scrum board, ses post-its et ses rituels, devient vite l'attraction de l'Open Space : moqueries maladroites et décrédibilisation pas évidentes à accepter pour une équipe qui se veut volontaire et sérieuse.

Enfin, la complexité des histoires rend le premier sprint fonctionnel très peu productif et l'équipe, après avoir fait le constat de l'impossibilité de constituer des sprints de durée fixe (pas de priorisation, livraisons en recette par lots), amène l'équipe à mettre en suspens le Scrum quotidien tout en maintenant l'utilisation d'un Scrum Board (à faire / en cours / fait) avec désormais un découpage des histoires en tâches.

Quelques semaines plus tard, au cours d'une rétrospective improvisée, l'équipe dresse un bilan dont un des constats est la faible circulation de l'information (imputée à l'abandon du Scrum quotidien). L'équipe décide donc de remettre au goût du jour le Scrum quotidien en prenant soin d'éviter les travers du passé. Les délais se faisant de plus en plus pressants, l'organisation évolue de façon à spécialiser les développeurs par domaines fonctionnels, situation délicate par rapport à l'appropriation collective du code. Les retours de la recette du premier lot sont extrêmement positifs : encourageant !

Quelques évolutions fonctionnelles plus tard, nous avons livré il y a plus de deux semaines l'application en recette, commençons à traiter les premiers retours et absorber les ajustements occasionnés par les incohérences détectées et problématiques d'intégration. C'est également officiel : l'équipe va enchaîner sur un nouveau périmètre dont la mise en production est fortement souhaitée pour septembre.

Que faire donc pendant cette période de creux ? Fort d'une formation récente de type Scrum Master, et compte-tenu de ma frustration à voir l'équipe s'investir dans la douleur (l'équipe est "sans cesse en train de sprinter") sans obtenir de satisfaction, j'ai donc décidé la semaine dernière de porter mon énergie sur cette période transitoire afin de donner à l'équipe les moyens de se mettre dans de bonnes conditions pour la suite.

Préparation d'un sprint transitoire à connotation technique

L'équipe a tout au long du projet fait des efforts sur le thème des tests, mais elle a conscience que la couverture est plus que moyenne. L'équipe est également en souffrance dans certaines tâches qui lui coûtent beaucoup (trop) de temps.

Construction d'un backlog

Objectif : identifier les tâches, actions, que l'équipe juge pertinente de faire durant les prochains jours en prévision du démarrage des développements sur le nouveau périmètre

J'ai réuni l'équipe, expliqué l'objectif, puis l'équipe s'est mise à discuter et à décrire de manière concise des items touchant à des sujets comme :

le partage d'informations critiques sur le Wiki
la documentation technique
les préparatifs pour la mise en production
la maintenance et l'enrichissement des tests
la réorganisation de code existant
la recherche ou construction d'outils améliorant la productivité de l'équipe
etc.

Durée : 1h30'

Résultat : 36 items sous la forme de post-its

Rendez-vous fût pris avec l'équipe pour le lendemain 10h et une journée supposée riche en contenu.

Objectif : classer les items identifiés la veille en en estimant la valeur ajoutée relative

Je distribue à chaque membre de l'équipe une feuille reprenant les 36 items (que j'ai pris soin de numéroter) et leur permettant de prendre des notes pour préparer l'identification de la valeur ajoutée relative de chacun d'entre eux.

1ère étape : Présentation des 36 items pour que l'équipe se les approprie

J'ai proposé à l'équipe que chacun présente à tour de rôle un item, l'illustre, ou à défaut pose des questions à l'équipe pour préciser sa compréhension.

Durée : 20'

Résultat : Une bonne vision du backlog et une amorce de réflexion individuelle sur l'apport de chaque item

2ème étape : définition des valeurs ajoutées relatives

J'ai distribué à chaque participant 30 pastilles de couleur à coller au dos des post-its en fonction des valeurs ajoutées estimées. Chacun emploie la méthode qui lui convient, pioche dans les post-its et leur attribue des points de valeur.

Court débriefing et confrontation de points de vue en attendant un membre pris par d'autres priorités, lequel finira pas apporter sa pierre à l'édifice en attribuant lui aussi ses 30 points (sans être influencé par la vision des post-its).

Nous écartons pour la suite les 15 post-its ayant le moins de valeur ajoutée.

Durée : 30' en groupe + 20' avec le retardataire

Résultat : Un backlog ordonné par valeur ajoutée

Estimation des items constituant le backlog

Objectif : Définir les attentes et critères d'acceptation pour chaque item constituant le backlog

Toujours au dos des post-its, l'équipe décrit pour chaque item ce qui est attendu pour considérer que la réalisation de ce dernier est terminée. Un mélange d'échange de visions et de prémices de conception : le tout s'avérera très utile pour la suite.

Durée : 90' pour 21 items

Résultat : un référentiel commun à l'équipe permettant de mieux cadrer les estimations de complexité

Objectif : Estimer la complexité de chaque item

Un classique avec le Planning Poker. J'impose néanmoins au préalable à l'équipe de se mettre d'accord sur l'une ou l'autre tâche qui lui paraît élémentaire et sur laquelle un consensus d'estimation peut être trouvé. Je lui impose également une estimation en points de complexité et non en jours. L'équipe trouve son étalon et lui attribue la complexité de 1. Les estimations démarrent et se passent relativement bien. Grâce aux critères d'acceptation définis auparavant, l'équipe converge beaucoup plus facilement (parfois dès le premier vote) tout en focalisant la négociation sur la complexité et non le périmètre.

Durée : 90' pour 21 items

Résultat : Un backlog à la fois estimé en priorités et en complexité

Consolidation et remplissage du Scrum Board

Après un repos bien mérité, j'attaque la matinée suivante par le calcul du ROI (la valeur ajoutée relative ramenée à la complexité) de chaque item et le report sur la face avant de chaque post-it du triplet (valeur ; complexité ; ROI).

Je réordonne le tout dans un tableur pour classer les 21 items par ROI, puis nous reprenons l'ensemble dans le backlog du sprint (de durée indéterminée) de transition.

Peu de surprise quand à la présence d'items touchant à la mise en production. Voici quelques exemples de couples (résumé - ROI) :

Recherche d'une solution de visualisation d'un (ensemble) de DataSets DBUnit - 2 (4 / 2)
Préparation préproduction et production - 2 (10 / 5)
Décrire le processus de livraison - 1 (5 / 5)
Restructurer le code lié aux écrans de recherche / résultat et du mécanisme de recherche, et le documenter - 0.3 (6 / 20)
Ecran de consultation / recherche : évaluer les requêtes SQL jouées et en optimiser la quantité pour les scénarios de recherche - 0.6 (8 / 13)
Améliorer la couverture de code en renforçant les tests unitaires - 1.1 (9 / 8)
Initier les tests Wicket - 1.6 (8 / 5)
Renforcer les tests Selenium - 0.5 (7/13)
Mutualiser la règle de gestion pour la date XX - 6 (6 / 1)
Mettre en place des versions locales de WDSLs pour une utilisation en Développement - 2.5 (5 / 2)

Quelques ajustements pour le lancement du sprint :

Une tentative de Scrum quotidien à heure fixe (9h45, soit 15' avant que certains ne soient potentiellement indisponibles pour cause de réunion)
L'ajout d'une colonne « JIRA » sur le Scrum Board pour accueillir les tickets, présentés à l'équipe et affectés (traités en priorité) au cours du Scrum quotidien. L'ajout de colonnes « Livré » et « Recetté » dédiées à cette catégorie d'items.

Quelques observations

21 items allant d'une complexité de 1 à 13, c'est amplement suffisant (peut-être trop sachant que réunions et corrections d'anomalies agrémentent notre quotidien) pour occuper l'équipe pendant les 2 à 3 semaines de transition.

Nous travaillons bien entendu sur 2 branches : l'une pour le produit destiné à partir en production, l'autre pour préparer l'avenir. Si les corrections d'anomalies sont reportées sur chaque branche, nous n'excluons pas de faire de même pour certaines tâches dont le risque de mettre en péril la mise en production est faible.

Nous nous surprenons à retourner les post-its pour nous assurer de bien garder en tête les objectifs de l'item traité ainsi que les conditions qui nous permettent de le passer dans la colonne « Fait ».

Nos deux pilotes côté MOA ne se sont jamais autant arrêtés devant le Scrum Board, la faute sans doute aux post-its de type JIRA et aux quelques items relatifs à des tâches fonctionnelles. L'un d'entre eux nous a même déplacé des post-its de « Livré » à « Recetté » et a participé à quelques Scrum quotidiens. Et jusque là, personne ne s'est plaint de l'abandon partiel de l'application JIRA (qui reste utilisée pour expliciter les tickets et décrire leur résolution, mais dont la contrainte du workflow imposant une affectation des tickets par le chef de projet a été contournée pour une meilleure implication de l'équipe et appropriation du processus).

Conclusion

Ce sprint un peu particulier s'avère riche en enseignements et semble avoir une portée bien plus importante que ce qu'on pouvait penser au départ en le qualifiant de sprint technique. L'équipe a bon espoir de s'en servir pour démarrer les prochains développements fonctionnels dans de bonnes conditions. Elle pourra également compter sur une rétrospective à venir portant sur les 6 derniers mois.

Il nous reste néanmoins quelques inconnues pour l'instant :

Allons nous réussir à tirer profit de ce sprint pour enchaîner avec des estimations en points de complexité et non en jours ?
Allons nous réussir à impliquer la MOA pour fonctionner sous forme de sprint avec une priorisation des histoires, même si « tout ce qui sera spécifié sera indispensable » pour la mise en production de septembre ?
Allons nous pouvoir agrémenter les prochains sprints de quelques items « techniques » extraits de notre backlog technique afin de combattre la dette technique ?

La gestion des Ressources Humaines grâce aux réseaux sociaux – une composante essentielle de l'Entreprise 2.0

Thu, 24 Jun 2010 13:30:14 GMT

Non je ne vais pas vous faire le compte-rendu de la dernière conférence sur le portfolio Spring ou sur les langages pour la JVM que sont Groovy et Scala. Dans nos sociétés d'ingénierie en informatique, le geek est au coeur du processus RH et, de part son immersion naturelle dans le Web 2.0, peut également jouer un rôle dans le fonctionnement interne de l'entreprise.

Les nouvelles voies de la Gestion des Talents

Alors que nous arrivons à la fin de la 7ème édition de la Semaine pour la Qualité de Vie au Travail, j'ai eu l'occasion avant-hier soir d'assister à une conférence intitulée « Les nouvelles voies de la Gestion des Talents » qui se tenait dans les locaux de l'Université Léonard de Vinci à Courbevoie.

Organisée par la communauté 362.0, modérée par Luis Alberola, la conférence était constituée de 3 interventions dont 2 ayant retenu mon attention (Madame Benrubi m'excusera de ne pas m'attarder sur son intervention sur le thème de l'impact de la collaboration sur le développement des dirigeants).

Introduction par Luis Alberola - Talent Club

En guise d'introduction, Luis Alberola a planté le décor en expliquant que les réseaux sociaux, tels que nous les connaissons actuellement, ne sont que le point de départ de changements amenés à révolutionner de façon exponentielle nos modes de travail.

Pour illustration, deux changements inspirés par la démocratisation des réseaux sociaux dans les sociétés :

la transition vers une organisation s'appuyant sur des rôles et non plus des postes
une cartographie de l'entreprise sous forme de business graph et non plus d'organigramme

En résumé, une société résolument centrée sur la personne, avec son lot de remise en question :

l'abandon de processus, héritages d'une vision industrielle de la société
une remise en cause de la gestion des compétences
un bouleversement des mécanismes de prise de décision souvent alignés avec la cartographie hiérarchisée façon organigramme (remontée d'information, analyse, prise de décision, redescente d'information) et longs

Vous avez certainement entendu parler de Community Manager ces derniers temps ? C'est l'exemple du moment d'un nouveau rôle dans l'Entreprise 2.0 : la personne qui est en charge de la mise en avant de la marque d'une société et de l'animation d'une communauté centrée sur celle-ci. D'autres rôles pointent leur nez lorsqu'on parle de talents : animateurs, relais, influenceurs, etc., et les outils orientés réseaux sociaux sont des moyens pour ces nouveaux rôles de contribuer à l'essor de la société.

Si vous connaissez LinkedIn, vous connaissez sans doute le principe des recommandations. N'avez-vous jamais songé à avoir un tel système sur un réseau social interne à l'entreprise ? Constituer vos propres groupes / communautés au sein de l'entreprise ? Mobiliser – à l'image de twitter – l'intelligence et la capacité d'analyse collective pour alimenter une réflexion ? C'est une partie des changements que peuvent apporter des réseaux sociaux d'entreprise ou par extension outils Web 2.0.

En quoi cela aurait-il une incidence sur la gestion des talents ? Il est fort à penser que l'instigation de tels changements est du ressort de la fonction RH qui va la première procéder à une mutation :

de propriétaire des pratiques en vigueur dans la société, elle va devenir un véritable éclaireur sur les nouveaux modes de travail
d'administrateur du personnel, elle va devenir animateur du réseau

et de permettre à de nombreux acteurs de contribuer à la gestion des talents de la société.

L'impact des réseaux sociaux chez un éditeur de solutions logicielles - Pierre Polycarpe - Directeur Commercial de Taleo

Taleo est un éditeur de logiciel SaaS de Gestion des talents, notamment utilisé par Renault pour la gestion des entretiens d'évaluation.

Ce que l'éditeur cherche à mettre en avant via son produit, c'est une évaluation de la performance au fil de l'eau, et non lors d'un cérémonial classique annuel lors duquel on demande au collaborateur de se mettre en avant face à un manager auquel il n'aura éventuellement pas été rattaché tout au long de l'année.

En s'appuyant sur des réseaux sociaux d'entreprise, et des pratiques comme le feedback (cf. recommandations sur LinkedIn), le collaborateur accumule tout au long d'une année et d'interventions/collaborations potentiellement diverses et variées les éléments qui pourront servir à son manager pour évaluer sa performance, son atteinte d'objectifs, et ses axes d'amélioration. Petite parenthèse dans le cas particulier de l'activité de prestation de services : ce n'est malheureusement pas évident d'intégrer ces précieuses informations émanant d'un client (à moins d'avoir un processus reposant sur le relais de feedback par les ingénieurs d'affaire), d'où l'importance des réseaux externes tels LinkedIn et Viadéo (je le répète assez aux consultants que je suis).

Seulement, il faut également faire face à la barrière culturelle française illustrée par une pratique peu répandue des recommandations. L'adoption en est d'autant facilitée dans les sociétés davantage pragmatiques et non focalisée sur la crainte, le contrôle et la sécurisation de l'information.

Un autre exemple apporté par Pierre Polycarpe : la constitution d'un catalogue de formations façon Amazon. En effet, ne trouveriez vous pas naturel de constituer un référentiel de formations que vos collaborateurs évalueraient après les avoir suivies, donnant un feedback à toute personne susceptible de rechercher une formation qui puisse lui convenir. Non seulement cela contribue à la visibilité du portefeuille de formations, mais permet également de développer la dimension sociale au sein de la société en permettant aux collaborateurs d'échanger et de rentrer dans une démarche de réflexion active sur leurs projets de formation.

Pour illustrer son propos, l'intervenant a d'ailleurs rappelé le principe «70/20/10» (Morgan McCall, Robert W. Eichinger, Michael M. Lombardo : Center for Creative Leadership) qui, appliqué à l'apprentissage, stipule que 70 % de l’apprentissage se fait au travail, 20 % par le feedback et le coaching, et 10 % de manière formelle (formations).

Pour ceux que cela intéresse (pour les autres, les idées développées sont toujours bonnes à prendre et à mettre de côté), Taleo propose différents modules répondant aux problématiques que sont :

le recrutement
l'accueil de nouveaux collaborateurs
la performance et les objectifs
les plans de rémunération

Il a également pour ambition de pouvoir s'appuyer sur des plateformes sociales existantes.

Comment la DRH se transforme-t-elle ? - Julien Trichaud - Directeur du Développement des talents chez Coty

« Comment la DRH se transforme-t-elle ? », telle était la question à laquelle l'intervenant s'est proposé de répondre.

Après avoir défini les rôles de la RH que sont :

le Talent Management
le Change Management

Julien Truchaud a lourdement insisté sur le fait que la RH est le parfait pilote d'initiatives autour des outils Web 2.0 : selon lui, c'est son devoir d'expérimenter, de le vivre, de l'appliquer à elle même, pour par la suite accompagner et éduquer. La RH prend ainsi toute la portée de son rôle de Process Owner et par son action permet à de plus en plus de personnes de contribuer à la gestion du talent.

L'intervenant est notamment revenu sur l'expérience menée par l'ensemble des équipes RH chez Coty durant 1 an, laquelle a consisté à la mise en place de communautés de pratiques accompagnées de l'outillage répondant à leurs besoins, comme par exemple :

Lotus Sametime pour la messagerie instantanée
Diigo pour le social bookmarking
SurveyMonkey pour les questionnaires / enquêtes
Lotus Quickr pour le partage documentaire
Webex pour la visio-conférence

Les apports de la démarche soulignés par l'intervenant concernent avant tout le développement des compétences de la population RH. En effet, comme annoncé dans les objectifs, les gens ont eu l'occasion de se familiariser avec des outils, de se construire des processus (ex. l'organisation d'une vidéo conférence, la gestion d'un travail collaboratif, etc.), sans oublier la détection de talents au sein même de la RH.

Puis il suffit de laisser se diffuser la viralité de ces expériences au sein de l'ensemble de la société pour voir différentes initiatives facilitées par la RH : organisation et animation de communautés Green et Lean distribuées, visio conférences entre CEO et Comité Exécutif comme solution aux restrictions budgétaires consécutives à la crise, formations en mode distribué façon webex, etc.

En conclusion, l'une des facettes de l'Entreprise 2.0 nécessaire à une gestion des talents est la mise en place de processus et outils utilisés dans une démarche collaborative.

Pourquoi ce billet ?

Simplement pour illustrer qu'il existe cette notion de rôles chez Novédia, majoritairement en complément de postes de consultants (ingénieurs d'études, architecte, chef de projet, etc.). Animateurs de communautés (techniques, métier, ou sociales), consultants manager (dénomination interne pour le rôle d'accompagnateur et de coach d'une population plus jeune que le consultant), participant à la qualification de candidats, etc.

La gestion des talents passe donc en quelque sorte aussi par ces rôles qui, de par leur activité, deviennent un soutien à l'équipe RH. Pour reprendre l'exemple de l'intervention de Julien Truchaud, au sein de cette population existent vraisemblablement des talents, des personnes qui par leurs actions contribuent à l'évolution de la gestion des talents à travers l'adaptation des processus et des outils sur la base des idées attenantes aux mouvements 2.0.

A mon sens, avec l'Entreprise 2.0, tout le monde devient un acteur direct ou indirect de la gestion RH, donnant l'opportunité aux équipes RH de jouer pleinement un rôle de « Process Owner » et de sponsor des initiatives autour des démarches collaboratives. Alors qu'on parle beaucoup en ce moment de Recrutement 2.0, les équipes RH ne sont pas en reste face à certains constats fait dans le passé sur la faible implication de la RH dans l'évolution vers l'Entreprise 2.0. En s'appuyant sur les rôles évoqués, l'équipe RH peut ainsi se donner les moyens d'être un acteur de cette évolution.

Comme on me l'a fait remarquer lors de la finalisation de ce billet, la gestion des talents a également pour objectif de guider le collaborateur dans sa propre évolution : celle du Collaborateur 2.0 qui va adopter les outils et démarches collaboratives.

Aller plus loin

Social visualisation : le décisionnel intègre les réseaux sociaux et au delà...

Mon, 03 May 2010 13:26:50 GMT

Pas de pratiques sociales sur le Web sans contenu ! Que ce soient des photos, des vidéos, des idées, des favoris Web, des contacts personnels ou professionnels, le contenu est central sur le Web social. Dans ce foisonnement de contenu, un nouveau style est en train d'émerger et de se faire sa place : la donnée quantitative. Plus qu'un phénomène marginal, cette tendance de fond pourrait bouleverser les pratiques sociales du Web, mais aussi avoir des retentissements importants sur les industries de services et sur le décisionnel en entreprise.

Petites et grandes causes

Pas de donnée, pas d'évolution des mentalités. Pour s'en convaincre il suffit de suivre l'analyse de Hans Rosling sur les différences entre les pays développés et les pays en développement : par manque de données et d'information notre conception s'est arrêtée sur la situation en 1950 et non sur celle de 2010. Stupéfiant !

Pas de donnée, pas d'argumentation. J'ai très longtemps pensé qu'en matière de football la meilleure tactique possible était le 4-4-2. Avec le service Chalkboards de The Guardian, je sais que ce n'est pas forcément le cas. En mettant à disposition toutes les données de jeu de tous les match du championnat d'Angleterre, ce service m'a permis de me construire une nouvelle vision du jeu...et d'en débattre évidemment !

Critique ou ludique, politique ou économique, complexe ou basique, la donnée est clairement un contenu conversationnel à part. Mais, encore faut-il pouvoir accéder à des données !

Des données à profusion et de plus en plus facilement accessibles

Obtenir de la donnée est de moins en moins un problème. "Raw data now !", ce cri du cœur que Tim Berners, un des pères du Web, répète de conférence internationale en conférence internationale est en train de devenir une réalité. Les sources de données publiques se multiplient, avec des provenances très diverses :

Des sources officielles et institutionnelles : Les gouvernements américains et britanniques, la banque mondiale, les Nations Unies, et bien d'autres, mettent aujourd'hui à disposition de tous des données économiques, sociales, démographiques, écologiques...
Des sources privées : Les services Web ouvrent des API vers le cœur de leurs architectures décisionnelles. Rien de plus facile aujourd'hui que d'exploiter les flux fournis par Twitter afin d'analyser les tweets : leurs nombres, les lieux d'émissions, les sujets traités...
Des sources collectives : Données sur le trafic aérien, sur la pollution, sur les tremblements de terre, sur les dépenses des politiques... des collectifs citoyens organisent des réseaux de crowdsourcing pour collecter et diffuser des données.
Des sources individuelles avec le développement de pratiques de lifelogging : Certains sportifs mesurent leurs performances à la course ou au ski via le GPS de leur téléphone ou un terminal spécial, et rendent disponibles les informations en ligne.

De la misère dans le monde au temps moyen pour faire 3 tours de piste, les données sont donc de plus en plus présentes. Il ne reste plus qu'à les exploiter !

Après le "user generated content", le "user generated mining"

La donnée c'est bien mais l'information c'est mieux. Cette transformation nécessite des outils d'exploration, d'analyse, de restitution. C'est désormais le cas. Plus ou moins complexes, plus ou moins libres, plus ou moins riches, plus ou moins intégrées avec un réseau social, des solutions existent déjà :

d'une part par l'initiative de pure player comme Swivel, Many eyes ou encore Tableau Public,
mais aussi en provenance d'acteurs majeurs comme Google avec ses API/bibliothèques d'analyse et très bientôt Microsoft avec le lancement de Pivot.

Ces solutions, et c'est très certainement un gage de succès, ne viennent pas se substituer à des réseaux existants. Elles viennent naturellement se greffer à un blog, un tweet, un profil Facebook, un site Web... Il s'agit bien là d'un enabler, une fonctionnalité supplémentaire et non d'un service en soi. Le reality mining est désormais à la portée du plus grand nombre : plus de raison vraiment valable de ne pas exploiter et diffuser les données disponibles.

Les grandes industries de service vont devoir réagir !

Et si cette tendance à l'analyse quantitative ne s'arrêtait pas aux réseaux sociaux mais se propageait aux industries de services présentent sur le web ? Banques, opérateurs télécoms, acteurs de la grande distribution...détiennent des volumes importants de données, et n'en font globalement pas profiter leurs clients.

A titre personnel, j'ai aujourd'hui une meilleure connaissance et compréhension de mes usages de Google Reader que de mes consommations téléphoniques. Google me donne facilement accès à une page regroupant de manière synthétique mes statistiques des 30 derniers jours, le top des flux consultés...Dans le cas de mon opérateur, j'ai un accès facile à mon relevé d'appels et je peux dans le meilleur des cas trier les appels en fonctions de leur durée...mais, peu d'intérêt. De manière consciente ou inconsciente, les sociétés de services restreignent fortement le potentiel de leurs bases de données.

Pourtant, la boîte de Pandore est ouverte dès lors que les informations brutes sont mises à disposition des clients, au travers de leurs espaces clients sur le Web. La disponibilité même de ces données crée une demande pour améliorer la visualisation et l'analyse des données. C'est dans ce créneau laissé libre que s'engagent des solutions comme Mint qui propose de collecter, de fédérer et d'analyser les données de comptes bancaires. Le relevé fourni par la banque n'est plus qu'une source de données brutes. La valeur du service réside dans l'agrégation de sources bancaires multiples, dans l'identification de la dépense (transformer le code de transaction de carte bancaire inintelligible en une information claire sur le lieu et la nature de la dépense), dans l'analyse des données (ex: répartitions des dépenses, évolutions et saisonnalités des divers postes...), dans la mise en perspective avec les autres membres de la communauté (ex: "vous dépensez en moyenne 12% de plus en transports que la moyenne des clients"), et dans toutes les prestations conseils associées (ex: "quelle est la meilleure offre bancaire du marché adaptée à vos besoins de découvert ?").

Il semble y avoir là un risque majeur pour les sociétés de service de perdre la relation "conseil" avec leurs clients. Ce risque ne pourra aller qu'en grandissant. Une seule réponse possible : fournir soi-même des environnements analytiques plus avancés, plus poussés, plus communautaires ! D'un point de vue technique rien ne s'y oppose vraiment. Les freins sont culturels et corporatistes mais cette évolution est inévitable. Si elles ne le font pas c'est peut-être Google qui le fera un jour !

Un nouveau décisionnel dans l'entreprise ?

Web social, Web des services, pourquoi pas également des conséquences dans le monde de l'entreprise ? L'analyse de données, le suivi de la performance sont des sujets traditionnellement ancrés dans le monde de l'entreprise. Les solutions décisionnelles y foisonnent, domaine de prédilection d'éditeurs majeurs (Oracle, Microsoft...). Alors que de nombreux autres domaines de l'entreprise sont très massivement influencés par des usages et technologies issus d'applications grand publique (ex: les portails communautaires, la messagerie instantanée, les smartphones...), le décisionnel reste globalement encore faiblement impacté. Les interfaces sont pauvres, les systèmes sont fermés, les utilisateurs cibles plutôt "experts". Déjà assiégée, tout au moins sur la partie interfaces utilisateurs, cette citadelle décisionnelle pourrait céder sous la pression croissante des solutions grand publique axées sur :

Un déploiement en mode "cloud", sans installation d'infrastructure locale,
La disponibilité de vastes bibliothèques de représentations graphiques développées par les communautés mondiales d'utilisateurs,
Un développement basé sur des technologies Web (HTML5, AJAX, Flash..), facilitant la diffusion et l'intégration dans les portails d'entreprises et les applications métiers,
Une ouverture des bases de données afin de permettre à des applications et des utilisateurs tiers (clients, fournisseurs, partenaires...) de pouvoir les exploiter.

Comme toujours, plus les usages seront développés sur le Web social, plus la pression sera forte de la part des utilisateurs sur les DSI afin de mettre en oeuvre des solutions similaires. Si on en juge par le nombre croissant de services qui apparaissent chaque jour, et sur les volontés affirmées des acteurs majeurs du Web, il est fort à parier que la pression sera grande. Si cette perspective se réalise, Tim Berners, en plus d'avoir contribué à inventer le Web, pourra alors se vanter d'avoir changé à la fois les consciences collectives mais aussi notre relation aux sociétés de services et la façon de prendre des décisions dans le monde de l'entreprise. Plutôt impressionnant comme parcours professionnel...

Pensez Applications Composites !

Thu, 22 Apr 2010 07:57:18 GMT

Depuis que je suis petit, je regarde "Le Bon, la Brute et le Truand" avec un plaisir qui ne s'estompe pas. Comme dans tout bon western, les colts et autres revolvers sont aussi importants que les gueules cassées, les saloons et les chevaux. Une scène m'a toujours frappée : celle où Tuco sortant du désert, se construit l'arme idéale en puisant dans les vitrines d'un armurier. Il assemble la crosse de l'un, le barillet de l'autre en y ajoutant le canon d'un troisième. Une belle cordelette pour suspendre le tout, et le voilà doté d'une arme redoutable, adaptée à ses besoins et à ses usages...

Finalement, Tuco ne réalise-t-il pas le rêve de la plupart des directions métiers ? Puiser dans le réservoir des applications existantes ou potentielles pour se construire des applications métiers, répondant à des besoins et usages spécifiques. Les composants s'estompent au profit de l'ensemble. La crosse tombe bien dans la main, l'arme est équilibrée, les dangers sont réels pour les adversaires, le duel peut commencer.

Bien sûr, cela est bien plus facile à dire qu'à faire. Les entreprises possèdent des actifs SI historiques importants, sous la forme d'applications verticales ou horizontales, résultant de l'intégration de solutions éditeurs ou de développements ad hoc. Ces applications ont très rarement été pensées et développées dans l'optique d'être utilisées par morceaux ou distribuées vers d'autres solutions. Dans les deux cas le temps et les ressources pour les faire évoluer manquent.

Pourtant les demandes des utilisateurs sont grandissantes...

Les demandes sont d'abord fonctionnelles : rassembler et assembler dynamiquement des fonctions se trouvant aujourd'hui dans plusieurs applications. Par exemple pouvoir concentrer les divers éléments concernant un client, depuis qui il est (nom, activité, chiffre d'affaire...) à comment il paie (conditions de paiement, nombre de litiges...), en passant par ce qu'il achète (portefolio produit, volume et récurrence, poids dans le total...). Une véritable vision 360° en somme. Sans être une nouveauté sur le fond, les demandes sont aujourd'hui beaucoup plus transverses qu'avant, avec un nombre croissants d'applications à intégrer : du collaboratif, des alertes, l'accès à des données historiques. Quand il y a quelques années il suffisait d'attendre une nouvelle release éditeur ou de mener un projet d'intégration entre deux applications, aujourd'hui ces solutions sont inadaptées pour combiner 3, 4 voir 10 applications. Complexe techniquement, impensable budgétairement.

Les demandes, est cela est nettement plus récent, vont très clairement vers des interfaces aux applications simples et ergonomiques, voire même, belles et designs. Dans ce domaine les exigences des utilisateurs professionnels convergent vers celles du grand public. Les révolutions digitales successives (Internet, smartphones...) imposent des standards d'interfaces au monde de l'entreprise. Est-il envisageable de faire un portail d'entreprise moins ergonomique que Facebook ? Peut-on mettre en oeuvre un poste conseillé moins bien pensé que le site d'une banque ?

Comment faire alors pour concilier les attentes des utilisateurs et les contraintes SI ? En s'affranchissant autant que possible des contraintes des applications d'origine pour reconstruire une nouvelle application composite. Les applications d'origine deviennent donc des enablers qui alimentent de nouvelles interfaces. Jusqu'à présent très théorique, les conditions sont aujourd'hui remplies pour que cette approche soit tout à fait réalisable d'un point de vue pratique :

Pour quasiment chaque application, des moyens de distribuer des services existent : certaines applications le permettent déjà (ex: architecture SOA) et d'autres fois il est possible de capitaliser sur les fronts existants (html, green screens...) pour construire des webservices structurés. Signe du temps et de la tendance, les éditeurs de verticaux eux-mêmes rendent leurs applications plus facilement distribuables (ex : Oracle ouvre désormais les couches basses de ses applications).
Ensuite, les services issus d'applications très diverses peuvent désormais être orchestrés entre eux. Les solutions de mashup d'entreprise offrent la possibilité côté back ou côté front de combiner dynamiquement des sources (en mélangeant par exemple les données d'un CRM avec les données d'un annuaire le tout sur un fond cartographie afin de construire et d'optimiser des itinéraires pour des commerciaux terrains).
Enfin, les solutions pour développer des interfaces riches prolifèrent (Flex, Air, Silverlight, HTML5...). Il devient facile et abordable de concevoir des interfaces professionnelles riches en exploitant les technologies RIA qui émanent d'Internet. Les technologies sont maîtrisées, les rendus sont très qualitatifs et les coûts de licence de développement et d'exploitation ridiculement bas.

En bref, ce qui n'était pas possible, le devient. Ce qui n'était pas envisageable en terme de coûts et de délais devient tout à fait réaliste.

Reste alors la question de la gestion du changement, et la capacité des directions métiers et des DSI à trouver, dans cette nouvelle philosophie, de nouveaux modes de fonctionnement. Les uns devront faire l'effort de clairement exprimer et hiérarchiser leurs besoins côté front, les autres devront "ouvrir" leur SI tout en assurant cohérence, pérennité et solidité.

Avec Windows Phone 7.0, Microsoft contre-attaque...

Sun, 11 Apr 2010 20:04:27 GMT

La semaine dernière, Novedia a eu le privilège d'assister au briefing Windows Phone 7.0 organisé à Paris par Microsoft.

Devant une assistance d'une centaine de personnes, venues de toute l'Europe, la firme de Redmond à présenter les nouveautés concernant sa nouvelle plateforme mobile.

Sans révéler les quelques informations confidentielles qui ont été dévoilées durant ce rendez-vous, il convient de partager un ensemble d'information qui ont été égrénées par l'éditeur depuis le Mobile Congress Of Barcelona et le Mix de Las Vegas.

Effectivement, l'un des mots d'ordre des concepteurs de cette nouvelle plateforme, a été de repartir de zéro. En d'autres termes, tout ce qui a été développé dans le cadre de Windows Mobile jusqu'à la version 6.5 mise sur le marché l'année dernière, est mis définitivement de coté.

Avec la formidable montée en puissance d'Apple dans le secteur des Smartphones et les appétits à peine voilés de Google, Nokia, RIM ou encore Samsung, les équipes de Microsoft n'ont pas voulu se laisser distancer sur ce marché prometteur. C'est un peu "Think different" chez Microsoft... et pourquoi pas car ils ont une véritable carte à jouer en tant que précurseur sur le marché mobile.

Aussi, pour susciter l'intérêt des développeurs et des éditeurs, Microsoft a donc décidé d'appuyer sa stratégie sur l'utilisation de sa plateforme de développement .NET et la mise à disposition gratuite de différents outils de programmation.

La bonne idée de Microsoft est d'utiliser plus largement ses solutions de développement pour PC et console Xbox pour adresser le canal mobile.

La technologie Silverlight, présentée comme concurrente de Flash d'Adobe, permettra dans sa version pour Smartphones Windows Phone, de concevoir des applications mobiles riches en expériences multimédia.

Par ailleurs, la plateforme de développement XNA utilisée pour créer des jeux sur Xbox, pourra être sollicitée par les développeurs de jeux sur mobiles. A ce propos, les éditeurs du secteur, ont de grandes attentes autour de nouvelles expériences utilisateurs sur les jeux mobiles temps réel et multijoueurs...

Ainsi, la communauté des développeurs déjà familiarisés avec ces technologies, n'aura aucun effort particulier pour appréhender la plateforme Windows Phone 7.0.

Avec une philosophie et des interfaces qui se distinguent véritablement de la concurrence, Microsoft s'engage avec une plateforme mobile très intéressante et bien plus intégrée à l'ensemble des solutions logicielles de l'éditeur.

Pour accompagner le déploiement international de Windows Phone 7 Series, une place de marché (Windows Market) sera lancée en même temps que la commercialisation des nouveaux Smartphones Windows. A la rentrée prochaine, les utilisateurs pourront accéder à cette boutique logicielle, riche de multiples applications et permettant notamment, de tester une appli avant de l'acheter...

Avec ce grand retour sur le mobile, Microsoft entend non seulement viser les entreprises mais aussi le grand public. Nul doute que cette offre globale et offensive permettra de conquérir de nouvelles parts de marché.

Par conséquent, dans le cadre du partenariat Novedia & Microsoft et de nos fortes compétences dans le domaine de la mobilité, nous espérons accompagner nos clients sur cette nouvelle plateforme avec laquelle l'éditeur américain engage d'énormes moyens.

Source Microsoft.

Amazon, RATP même combat !

Wed, 24 Mar 2010 08:06:08 GMT

Comment développer un service quand il ne peut être porté par un terminal existant ? En développant le terminal ! C'est tout au moins ce qu'ont fait la Ratp et Amazon, chacun dans leurs domaines, l'un en développant un pass sans contact, l'autre en développant un e-reader.

Sont-ils pour autant devenus des constructeurs ? Non !

Ils ne construisent pas eux même, ils le font faire. Et surtout ils abandonnent cette activité le plus vite possible.

C'est ce que la RATP s'apprête à faire au fur et à mesure de la mise sur le marché de terminaux sans contacts (téléphones, cartes, dongles usb...).

C'est ce qu'Amazon fait désormais en proposant le service Kindle sur d'autres terminaux (iphone, ipod, Blackberry, tablets dont ipad).

Quel avenir pour la RATP et Amazon ? Ne plus fournir que des services et/ou une plateforme !

Le business modèle de l'un comme de l'autre ne repose pas sur le terminal. Par contre leur business modèle repose sur la distribution de leurs services. Dès que le parc compatible devient suffisant, la fourniture d'un terminal devient moins indispensable. La mise à disposition du service et la compatibilité du service avec une diversité de terminaux deviennent alors clé. Essayant d'imposer des standards ils se trouvent confrontés à la gestion de la diversité du parc et à la coordination de la multitudes des fournisseurs.

Est-ce que cela sera une stratégie payante ? Le risque n'est pas nul !

Pour la RATP, jouissant d'un monopole de fait et d'un marché géographiquement réduit, cette stratégie semble pleine de pragmatisme, tout particulièrement pour commencer à développer des usages en attendant l'arrivée de terminaux sans contact. Le risque est que ces terminaux n'arrivent jamais et que la RATP ait à poursuivre le travail d'équipement des usagers.

Pour Amazon, le stratégie est plus audacieuse du fait du contexte concurrentiel. D'un coté la présence de plateforme de services concurrentes, dont Google, présent également sur les divers terminaux. De l'autre des solutions intégrées service + terminaux (dont l'ipad) optimisant l'expérience utilisateur. Dilemme donc ! Rester sur la partie "terminaux propriétaire" et devoir affronter la concurrence d'Apple, au risque de ne pouvoir soutenir le comparaison et devoir se positionner sur un segment prix plus bas.

La réponse pour Amazon se trouve probablement dans la vitesse et la manière dont les utilisateurs eux-mêmes s'approprieront les divers terminaux et les services associés. Rechercheront-ils des solutions complètements packagées, optimisées pour des contextes d'usages spécifiques. Ou au contraire adopteront-ils des services crossplateformes pour pouvoir bénéficier d'une expérience cohérente pour tous les terminaux. Les quelques mois à venir seront critiques. A suivre !

Paris 2.0 : Notre intervention à la table ronde "Les réseaux sociaux, des nouveaux médias ?"

Fri, 19 Mar 2010 10:25:47 GMT

Le 8 mars, Novedia Consulting représenté par Clément THIBAULT (consultant expert en média sociaux et problématiques communautaires) intervenait au sein d'une des tables rondes du salon Paris 2.0. Retrouvez ici, l'intégralité de cette intervention.

Les réseaux sociaux, des nouveaux médias ?

Le “socialtainment” échange massif et continu de contenus informatifs ou distractifs au sein des réseaux sociaux devient-il une nouvelle pratique sociale ? Les réseaux sociaux permettent-ils à une information de trouver son destinataire ? Dans quelle mesure les réseaux sociaux sont-ils des portes d’entrée vers les médias traditionnels ? En quoi les “médias sociaux” (social medias) fonctionnent eux-mêmes comme des médias ? Comment les réseaux sociaux produisent –il leur propre information ? Quelle innovation sociale dans ce nouveau rapport à l’information ? Créent-ils une forme de citoyenneté différente, un rapport au politique et au social différent ?

Lire la video sur vimeo.com

Clément Thibault, consultant Stratégie & management des telecoms et media, Novedia Consulting

Bertrand Horel, Enseignant-chercheur Celsa, ParisIV-Sorbonne, co-fondateur et trésorier du Social Media Club

Karim Eid, Zenith Optimedia

Antoine Papot, Marketing & Business Development Manager, Pulsanim Interactive

Quel modèle industriel pour les applications mobiles ?

Fri, 05 Mar 2010 10:00:09 GMT

S'il est raisonnable de douter (pour l'heure) du succès de la nouvelle tablette tactile Apple (l'iPad), on aura tous pu constater que l'année 2009 a marqué un tournant pour le marché des smart-phones qui a littéralement explosé sous l'impulsion notamment du mètre-étalon qu'est devenu l'iPhone sur ce segment. Indissociables de ce succès, les désormais fameuses "applications" ont donné un grand coup vieux aux sites mobiles classiques. Si 2009 fut de toute évidence une année exceptionnelle, 2010 sera à n'en point douter un encore meilleur cru : les ventes de l'iPhone, comme celles de ses concurrents, désormais de plus en plus performants et nombreux, continuent de croître à un rythme toujours plus soutenu.

Un défi industriel

A la manière de ce qui se produit actuellement pour les plates-formes 2.0, ce sont les usages du grand public qui ont permis ce succès spectaculaire, avec pour corollaire que l'équipement et les services des particuliers sont désormais presque toujours plus performants que ceux des professionnels. Avec un petit temps de retard, les entreprises commencent donc à s'intéresser de très près à ces plates-formes applicatives mobiles qui équipent déjà, que ce soit de leur fait ou non, une part importante de leurs cadres. L'équipement des entreprises en terminaux et services mobiles sera donc très certainement au coeur des préoccupations des entreprises pour les années qui viennent.

Si l'écosystème des services mobiles est aujourd'hui très largement piloté par les usages ludiques et pratiques des particuliers (jeux, infos, multimédia, réservations, etc.), l'émergence des usages professionnels risque d'en bouleverser fortement les contours en le mettant face à des contraintes propres aux systèmes d'informations métier : la maîtrise des déploiements, la restriction des accès, la protection des données sensibles, l'exploitation des services existants, etc. sont quelques uns des nombreux points à adresser avant de déployer des services métier professionnels. A contrario, le système d'information traditionnel devra faire face aux contraintes spécifiques à la mobilité : interface tactile, ressources du terminal, débit en ligne, limites du forfait data, connexion irrégulière, etc. Les services mobiles sont par ailleurs appelés à être déployés sur des terminaux de natures très variées (netbooks, ebooks, tablettes, smartphones, ordinateurs de bord, etc.) s'appuyant sur des plates-formes applicatives tout aussi hétérogènes (iPhoneOS, Blackberry, Androïd, Windows Mobile, etc.) : dans la plupart des cas d'usage, la généralisation va devenir problématique.

On le pressent, plutôt que de s'additionner, ces contraintes risquent fort de multiplier la complexité des projets embarquant une composante mobile. Dans sa conquête de la mobilité, l'entreprise est donc face à un véritable défi industriel qu'elle devra résoudre sous peine de voir le coût de possession de ses services mobiles atteindre un niveau injustifiable.

Le nouveau web des applications nomades

Le "problème industriel" que nous évoquons ici n'a rien de très nouveau sur la planète digitale : l'hétérogénéité matérielle et logicielle est le lot des fournisseurs de contenus et de services digitaux depuis ses origines. Pour faire face à ce problème, les industriels ont jusqu'ici toujours répondu avec la même stratégie : faire consensus autour d'un socle de standards pour bâtir des services portables et interopérables à moindre coût. Cela rappellera des souvenirs aux vieux loups de la nouvelle économie. C'est ainsi que l'argument de la portabilité porta aux nues le langage Java à la fin des années 90 : l'arrivée de la plateforme et de sa machine virtuelle proposent un développement standardisé de services indépendants de leur infrastructure de déploiement et d'exécution. C'est encore l'argument de l'interopérabilité qui poussa à l'adoption des standards de services distribués sur le réseau comme CORBA ou encore SOAP.

Mais si il est un standard dès plus structurant pour l'industrie digitale depuis maintenant plus de dix ans, c'est bien entendu le web. Ce socle extrêmement stable a apporté une grande simplification du déploiement des contenus digitaux. Accompagnant la maturation de l'infrastructure et des usages, le web a progressivement opéré sa mutation de plateforme de contenus en véritable plateforme d'applications : la majeure partie des systèmes d'informations métier déploient désormais leurs services sur l'intranet des entreprises à travers des applications respectant les standards du web ; suivant la voie ouverte par les Google, Force.com, Zoho et consorts, les progiciels bureautiques et métier migrent progressivement dans le nuage, confirmant l'émergence du "web office" ; les géants de l'IT préparent à grand renfort de milliards l'infrastructure destinée à faciliter et accélérer la "webification" du monde digital.

Au vu des forces engagées, il est difficile de croire que l'irruption de la problématique mobile ne vienne remettre en cause un modèle vers lequel convergent quasiment tous les acteurs. Pour preuve, le socle standard du web, qui n'avait plus évolué significativement depuis 1999, vient de connaître une petite révolution avec la sortie de la spécification HTML 5. Élaborée notamment par Google, Opera, Apple et la fondation Mozilla, cette dernière vise non seulement à remettre le standard en phase avec les usages actuels, aujourd'hui supportés par des technologies propriétaires (Flash), mais elle introduit surtout le support explicite du web des applications (espace de stockage local, tâches de fond, push de données, etc.) et du web nomade (géolocalisation, gestion du mode déconnecté, etc.). Ce standard nouvelle formule pourrait bien être le trait d'union entre le monde du web et celui du mobile.

La machine virtuelle universelle ?

Cette nouvelle mouture propose ainsi aux fournisseurs de services de développer pour un environnement normalisé de déploiement et d'exécution d'applications riches, portables et mobiles : le navigateur web.

Mais cette promesse est-elle bien crédible ? Certains signaux poussent à répondre dès maintenant par l'affirmative :

La liste des fournisseurs de navigateurs web ayant déjà implémenté au moins partiellement cette nouvelle norme dans leur produit est déjà longue (Google, Opera, Apple, Mozilla, pour ne citer que les plus connus) et de nombreux smart-phones du moment sont déjà équipés de la version mobile d'un de ces navigateurs "nextgen" (c'est le cas par exemple des iPhone, des Androphones, du S60, etc.).
Les applications web mobiles atteignent un niveau de qualité élevé à tel point qu'il est parfois difficile quand on utilise un smartphone de déterminer si l'on utilise une application web ou une application native.
HTML 5 entérine définitivement le trio HTML/CSS/JavaScript comme étant la plateforme de référence du web des applications, ce qui permet aux fournisseurs de services mobiles de s'appuyer sur des compétences qu'ils possèdent déjà du fait de leur expérience du web ou du moins qu'ils peuvent trouver facilement sur le marché.

Un modèle de masse et des alternatives de niche

Attention toutefois à ne pas prendre HTML 5 comme une solution miracle ! Comme pour toute plateforme technologique, il faudra expérimenter, faire des choix, assoir ses pratiques et s'outiller correctement. Si les applications web représentent j'en suis convaincu le moyen le plus efficace de fournir des services digitaux riches et nomades à ses utilisateurs, elles ne pourront pas non plus couvrir 100% des usages. Le standard web, bien que toujours plus couvrant, ne permet pas d'accéder à toutes les fonctions du terminal, comme par exemple le carnet d'adresse ou encore la caméra vidéo. Certains usages bénéficieront donc toujours du développement embarqué. D'autres techniques comme l'hybridation web/natif peuvent enfin trouver leur place pour adresser certains besoins (on voit ainsi apparaître des kits de développement d'applications natives développées en technologies web).

Il est en tout cas certain que l'effervescence qui agite le monde du web autour des technologies RIA est en train de gagner l'univers de la mobilité et qu'il conviendra d'élaborer une stratégie rationnelle de conversion à la mobilité de ses services digitaux.

Voir aussi :

Expertise

Ergonomie & Design

Technologies Web et Mobile

Blog

"Les éditeurs de contenus sur mobile : après la course à l’audience, la course aux budgets", par Marianne Fily - 25/03/2009

"iPhone & co: une appli ou pas ?", par Yves le Jan - 13/02/2009

"Appli embarquée ou service mobile – Partie 1: Définitions", par David Mas - 06/10/2009

"Appli embarquée ou service mobile – Partie 2: Le jeu des différences", par David Mas - 06/10/2009

"La musique sur mobile : à quand la "killer app" ?", par Nicolas Blaisot - 04/02/2009

Actus

France Télévisions fait appel à Novedia pour réaliser son application gratuite sur iPhone

Novedia lance son centre de services dédié aux applications mobiles et WebApps : Novedia Apps

Dior a choisi Novedia pour créer l'application iPhone associée à sa campagne "The Lady Noir Affair"

Slate.fr confie la réalisation de son application iPhone à Novedia Agency

Warner Music France et Novedia Agency lancent la première application iPhone consacrée à un artiste pop français : Sliimy

Novedia confirme son expertise en géolocalisation avec Géopablo

Novedia Maroc surfe sur la vague iPhone

Dans les médias

Médias et Mobiles - Stratégies

Des applications mobiles pour des entreprises plus réactives ? - Atelier

Les agences mobiles se spécialisent - Stratégies

iPhone apps : un relais naturel pour les médias - Le Journal du Net

Les "mobinautes" sont invités au voyage - Tour Hebdo

Sliimy en live sur Apple Store - Zikeo

Comment réconcilier BI Entreprise et BI Personnelle ?

Thu, 04 Mar 2010 09:57:46 GMT

Un nouveau tournant s'opère dans la pratique de la BI. Il n'aura échappé à personne l'intérêt grandissant des solutions de BI Personnelle auprès des Directions Métiers au détriment d'une politique décisionnelle globale, cohérente et efficace conduite par la BI d'entreprise. Ces deux approches ne doivent pas être opposées, elles sont complémentaires et participent toutes deux à l'enrichissement de l'expérience décisionnelle. Conscients de cet écueil, les éditeurs de solutions BI revisitent leur offre pour une plate-forme logicielle mieux intégrée. Les organisations, quant à elles, s'orientent vers une nouvelle gouvernance BI partagée DSI-Directions Métiers.

Le grand dilemme de la BI

Traditionnellement la BI se veut institutionnalisée autour d'un ensemble de méthodes, de processus, d'architecture et de technologie à des fins de valorisation du capital informationnel de l'entreprise. Au carrefour du SI, des Directions Métiers et de la Direction Générale, la DSI s'est toujours imposée comme un acteur incontournable de la BI d'entreprise jusqu'à ce que le niveau d'exigence des métiers dépasse les capacités de la DSI. Fait isolé il y a encore peu de temps avec des utilisateurs métiers plus enclins à utiliser des outils de productivité comme Excel pour s'affranchir des équipes et process IT, la vague de démocratisation de la BI semble se dresser en rempart contre le manque d'agilité et de réactivité de la DSI. De là à imaginer que les métiers puissent se passer de l'informatique, il n'y a qu'un pas qui mérite la plus grande attention.

Si la BI personnelle offre de nouveaux champs d'analyse, d'exploration, de prise de décision, quasi sans limite et sans contrainte elle n'est pas sans risque. Comment garantir une même vision de la BI à tous les niveaux de l'organisation ? Quel degré de confiance accorder à une source d'information ? Comment cadrer les réalisations hégémoniques ? La multiplicité des approches impose de repenser la pratique de la BI dans l'entreprise et de repositionner les compétences de la BI dans l'organisation de l'entreprise.

Dans les faits, cette bipolarisation de la pratique BI Personnelle-Entreprise révèle deux aspects d'une même réalité : une BI d'Entreprise comme élément d'infrastructure informationnelle fondateur de la BI personnelle. Solidement ancrée à une pratique d'Entreprise Information Management (intégration des données, Qualité de donnée, structuration d'entrepôts de données...) et de Gouvernance la BI d'Entreprise se porte garante de la précision des informations délivrées. Plus tactiques, les initiatives de BI Personnelle répondent à des besoins situationnels en tirant partie d'une vision intégrée et complète de l'information et participent à l'enrichissement continu des standards BI de l'entreprise.

Les éditeurs de solutions BI prennent position

Il n'empêche que les solutions de BI Personnelle séduisent par leur simplicité d'accès à toute source de données, par leur expérience utilisateur intuitive et visuelle accessible à tous, à en oublier toutes les autres dimensions de la BI. La popularité de la solution Qlikview est révélatrice du phénomène. Face à la forte adhésion des utilisateurs on se doit de pérenniser toute démarche de BI Personnelle. Si Qlikview offre en propre des facilités de partage et d'intégration à des solutions de portail comme SharePoint, les principaux acteurs du marché - Microsoft, IBM, Oracle, SAP... - misent tous sur l'intégration de leur offre de BI Personnelle à un ensemble de produits du portfolio de la marque. Les perspectives d'ancrage de la BI Personnelle à la BI d'Entreprise par le biais de solutions d'infrastructure de portail et de collaboration E 2.0 sont prometteuses (BI Mashup, Collaborative Decision Making, BI Temps-Réel, BI Search...). L'intégration des solutions de BI Personnelle et d'Entreprise aux solutions d'Enterprise Information Management constitue le cœur de nouvelles offres dites d’"Intelligence Platform"

Vers une nouvelle gouvernance de la BI

Limiter l'intégration de la BI Personnelle-BI Entreprise à des considérations technologiques ne saurait suffire. Cette démarche n'a de sens que si elle s'accompagne d'une véritable stratégie de mise en place d'une gouvernance BI. Les Centres de Compétence et de Services BI constituent un élément clé du processus de réconciliation. Adaptés au contexte de chaque organisation, ces Centres de Compétence se doivent d'être plus réactifs, de mieux répondre aux attentes des métiers, d'industrialiser les initiatives individuelles, de standardiser les pratiques et d'aligner le Système d'Information Décisionnel avec les besoins et les objectifs de l'organisation.

Quand les nouveaux usages sont sur le point de redessiner les contours de la BI, il devient impératif pour les organisations de réfléchir dès maintenant aux changements à venir au premier rang desquels figure la refonte du Système d'Information Décisionnel suivant une logique plate-forme intégrée de BI Personnelle et Entreprise. Cela va de pair avec une transformation du mode relationnel DSI-Directions Métiers. Il s'agira de poser sans tarder les fondations d'une nouvelle gouvernance BI sur la base d'une clarification des rôles, d'un redéploiement des compétences et d'une construction d'un catalogue de services.

Voir aussi :

Expertise

Externalisation du processus BI

Conseil en Business Intelligence

Blog

"Accroître la performance des systèmes décisionnels grâce à la « richBI »", par Etienne Bureau - 22/12/2009

Actus

Le CHU de Toulouse devient le 1er CHU à s’équiper massivement de la solution OBIEE

VISA informatique, éditeur de progiciels destinés aux collectivités locales, organise la refonte de son offre de gestion financière

Novedia Régions déploie son offre de Business Intelligence sur JDEdwards

Novedia déploie l'offre Oracle Business Intelligence (OBI) chez Brake France

Bouygues Telecom vient de sélectionner Novedia pour l'accompagner dans la mise en place de son nouvel outil de BI : OBIEE

Dans les médias

Comment mettre le développement durable en équation ? - ITR Manager

Inventer une expérience décisionnelle spécifique au mobile

Thu, 04 Mar 2010 08:09:38 GMT

Le mobile n'est pas le web. Les usages, les services, les technologies, tout y est très différent. Le décisionnel ne peut pas déroger à cette réalité. Que valent alors les démarches éditeurs de solutions décisionnelles qui proposent des interfaces mobiles standardisées? Probablement une solution temporaire acceptable pour un petit nombre d'utilisateurs qui recherche simplement à accéder à la donnée brute, mais en aucun cas une solution pouvant être déployée et utilisée massivement.

Que faire alors?

Tirer partie des spécificités du mobile pour accroître l'exploitation des systèmes existants, aussi bien en termes d'usage que d'adoption, afin de faire du mobile un écran secondaire, complémentaire du PC. Il s'agit de ne pas tenter de simplement copier/coller le web mais de construire une nouvelle expérience décisionnelle sur le mobile.

Oui mais comment?

En exploitant les caractéristiques de push et de pull du mobile, en association avec les capacités de représentation visuelle et d'interactivité avec les données. Cela se concrétise potentiellement par l'association fine des éléments d'un dispositif à plusieurs étages :

Un homescreen: encore peu utilisé, la capacité à remplacer la page d'accueil du terminal permet la présentation d'éléments clés au plus proche de l'utilisateur. Cet élément du dispositif, pendant longtemps réservé au constructeur de terminaux et aux opérateurs, est désormais plus largement ouvert. C'est potentiellement le siège naturel des futurs portails mobile d'entreprise.
Des moyens de notification et d'alertes : écran secondaire, le mobile n'est pas un bon support d'exploration. C'est par contre un merveilleux moyen d'action. Cette capacité d'action est très souvent déclenchée par des alertes ou des notifications, émanant d'applications distantes (ex : diminution d'un chiffre d'affaires remontée par le contrôle de gestion) ou gérées plus localement dans le terminal (ex : annulation d'une commande d'un client répertorié dans le carnet d'adresses du téléphone).
Des icônes dynamiques : finies les icônes passives, simples boutons raccourcis vers une application ou un site. Les icônes sont désormais "riches", changeant de formes ou de couleurs, fournissant un premier niveau d'information ou de criticité. Largement déployée pour des services tels que la météo, cette fonctionnalité est tout particulièrement pertinente dans le cadre d'applications décisionnelles.
Des applications embarquées ou des sites mobiles : siège du service lui-même, c'est là que se joue le succès final de l'expérience décisionnelle mobile. Les interfaces devront présenter bien d'autres visages que sur le web. Impossible d'imaginer des arborescences complexes pour accéder à une information. Impossible de concevoir des interfaces de requêtages "expertes". Impossibles de restituer de l'information sous forme trop brute. Au contraire il va falloir faire des choix. Des choix pour simplifier. Des choix pour hiérarchiser. Des choix "métiers" répondant à des besoins fonctionnels en mobilité.

Rêves ou réalité?

Un peu des deux, mais de plus en plus réalité. Comme sur le web, les services grands publics sont souvent en avance sur le monde de l'entreprise. C'est le cas également pour le décisionnel mobile ! De nombreuses applications mobiles décisionnelles grand public émergent, permettant de suivre les cours de la Bourse, ses consommations mobiles, son budget, son poids ou encore ses performances sportives. Les sujets sont certes peu B to B mais les préoccupations sont les mêmes : fournir une information quantitative pertinente et contextualisée en situation de mobilité. Il est fort à parier que ces services vont montrer la voie au décisionnel d'entreprise en termes de fonctionnalité, de principes d'ergonomie et, in fine, d'usage. Ils vont aussi poser des standards de qualité, de simplicité et d'efficacité que les utilisateurs dans le monde de l'entreprise exigeront. Reste alors un challenge : concilier des attentes d'utilisateurs grand public avec des contraintes de développement, de déploiement et de maintenance de systèmes d'entreprises.

Soirée open source au paris JUG

Sat, 30 Jan 2010 17:52:03 GMT

A l'occasion des deux ans du Paris JUG, une soirée spéciale sera organisée le 09 février 2010. Le thème sera l'Open source en France avec un key note de Sacha LABOUREY, ancien CTO de JBoss. Suivront ensuite des quickies animés par des acteurs majeurs de l'open source français. Pour cette soirée spéciale, il ne devrait pas y avoir de problème de place puisque l'équipe du Paris JUG a vu les choses en grand avec un amphitéatre de 500 places dans une annexe de la sorbonne (17eme arrondissement). Un espace sera dédié à des exposants. Renseignement et inscriptions sur le site du Paris JUG.

Voir aussi :

Actus

VISA informatique, éditeur de progiciels destinés aux collectivités locales, organise la refonte de son offre de gestion financière

Blog

"Paris JUG : compte-rendu de la session du 13 octobre 2009", par Zouheir Cadi - 15/10/2009

"Paris JUG : compte-rendu de la session du 15 septembre 2009", par Zouheir Cadi - 16/09/2009

"Soirée RIA au Paris JUG", par Zouheir Cadi - 01/07/2009

"Soirée DDD au Paris JUG", par Zouheir Cadi - 11/06/2009

"Non, ce n'est pas un tardif poisson d'avril !", par Alexis Lesage - 20/04/2009

"Paris JUG : compte rendu de session 14 avril 2009", par Zouheir Cadi - 20/04/2009

"Rencontre/débat sur l'open-source le 14 janvier 2009 avec le Paris JUG", par Zouheir Cadi - 20/01/2009

Vers l’Entertainment 2.0

Fri, 15 Jan 2010 14:59:35 GMT

Avatar… Tout le monde en parle. Il est vrai que ce film démontre une fois de plus le génie de James Cameron. Le réalisateur américain avait déjà réussi à pulvériser les records avec l’histoire d’un bateau qui coule (1,8 milliards de $ de recettes pour Titanic). Cette fois, malgré un scénario simpliste et manichéen, il nous a présenté un film d’une beauté visuelle inouïe. L’emploi massif, jamais vu à ce point, de technologies de pointe et d’effets spéciaux (l’utilisation de la 3D est remarquable et révolutionnaire), lui a permis de réconcilier un étonnant réalisme de mouvements, de situations, de proportions, d’expressions et d’émotions (on se sent plus d’affinités avec des Na’vi, ces créatures de près de trois mètres de haut à la peau bleue et aux yeux jaunes qu’avec les mercenaires humains, qui sont pourtant nos semblables) avec les caractéristiques d’un monde imaginaire aux couleurs, formes et proportions féeriques. Bref, c’est un rêve exceptionnel et pourtant, on s’y croirait.

Avatar est donc un exemple réussi de ce que l’on appelle un « univers virtuel immersif ». Jusqu’ici, on entendait plutôt parler de cette étrange appellation dans le monde du jeu vidéo, même si certaines œuvres de science fiction ou d’heroic fantasy (le Seigneur des Anneaux, par exemple) ont clairement démontré que le cinéma aussi pouvait générer de tels éléments. Mais, aujourd’hui encore, seuls les « World of Warcraft » et autres MMORPG (jeux massivement multi-joueurs online) peuvent se targuer d’aller jusqu’à l’expérience ultime : plonger des adolescents et de jeunes hommes et femmes dans des mondes parallèles où ils revêtent l’aspect de personnages, « d’avatars », dont ils ont choisi l’aspect, les caractéristiques et le nom (leur pseudo), pour vivre une histoire dont ils sont le héros.

Et c’est justement un studio de jeu vidéo, Ubisoft, qui a réalisé une partie des effets spéciaux qui rendent le film de Cameron si extraordinaire. Coïncidence ? Pas du tout, au contraire. Il ne s’agit pas, ici, d’un mouvement opportuniste de la part du studio Français, qui, au passage, a réalisé le jeu vidéo exploitant l’univers du film. En rachetant récemment le studio Canadien Hybride Technologies, spécialisé dans les effets spéciaux pour la télévision, la publicité et les films (ils ont collaboré à des oeuvres comme 300 ou Sin City), Ubisoft a même renforcé le dispositif dont il s’est doté afin de se positionner sur des productions cross média. Cela lui permet de décliner les univers qu’il crée sur le plus de supports possibles. Ses fondateurs, les frères Guillemot, entendent bien accélérer la convergence en cours entre les différents segments de l’industrie du divertissement, jusqu’ici, très parallèles.

En 2007, Ubisoft annonçait déjà qu’il produirait des films d’animation d’ici 5 ans. Aujourd’hui, nous y sommes presque. Outre la participation déjà mentionnée au film Avatar, le studio va sortir, en avril prochain, « Prince of Persia. Les sables du temps» en collaboration avec Walt Disney. Ce film exploite l’univers de son jeu à succès du même nom. Certes, Lara Croft et quelques autres jeux vidéo (Final Fantasy, notamment) avaient déjà vu leur adaptation projetée sur grand écran, et de nombreux jeux, plus ou moins réussis, d’ailleurs, sont régulièrement créés à partir de films, de séries TV ou de bandes dessinées. Mais aujourd’hui, la convergence des genres a clairement franchi un pas, voyant un même acteur décliner son univers sur de nombreux supports de divertissements. L’exemple d’Assassin Creed, d’Ubisoft, toujours, illustre à merveille cette situation. Le studio Français décline lui-même sa licence de jeu en trois courts métrages mixant des images réelles et de synthèse, et sur papier, par une bande dessinée qui sortira en avril prochain. Ceci afin de renforcer le lien entre les joueurs et le jeu.

Ce mouvement stratégique est particulièrement intéressant à suivre. Ses conséquences business seront, sans doute, majeures. Majeures parce qu’elles lient tous les segments du secteur du divertissement (musique, jeu, jouet, cinéma, séries, BD…), ce qui va voir naître des acteurs industriels bien plus forts et bien plus gros qu’aujourd’hui. Majeures parce que, par le contrôle du divertissement, les conteurs d’histoires de tous horizons vont pouvoir canaliser des flux commerciaux qui dépassent de beaucoup le volume d’affaires de leurs secteurs d’origine. Comment ? En devenant des acteurs de ce que j’appellerais « l’Entertainment 2.0 ».

Je m’explique : en quelques années, les grands noms du web 2.0 ont su développer des outils permettant à ceux qui n’étaient que des consommateurs d’informations et de divertissements, d’en devenir également acteurs et producteurs. Et de partager. Au gré de leur créativité, de leur talent, de leur énergie, de leur expertise, les individus que nous sommes fédèrent un public divers et mouvant sur la base d’une même adhésion à des valeurs, des émotions, des expériences ou des goûts communs.

Mais ces outils sont neutres sur le plan des valeurs et du contenu, se différenciant uniquement par leurs fonctionnalités (services), leur accessibilité (mobile, fixe…) et leur fréquentation (quel type de population et quel volume d’audience ?). Ainsi, des communautés différentes, voire carrément opposées, peuvent-elles utiliser le même outil, occasionnant des situations cocasses où la communauté des chasseurs de canard se retrouve voisine de la communauté de ceux qui veulent interdire cette pratique.

L’Entertainment 2.0 pourrait être la seconde vague de ce bouleversement. Capitalisant sur la phase précédente de décloisonnement par les outils, elle ajoute une dimension supplémentaire et fondamentale : la reconnaissance dans un contenu. Nous aimons tous les histoires, la musique et les jeux. Les œuvres d’art ou de divertissement, les artistes et les univers qu’ils créent sont des éléments fédérateurs. Ils génèrent de l’émotion et du partage. Ce sont des vecteurs très puissants de communication et pourquoi pas de marketing. Ils sont immersifs, c'est-à-dire que leur cible (publics ? clients ?) se plonge dans un environnement cohérent, répondant aux paradigmes de son créateur. Vous avez aimé Star Wars ? Et bien cette création de George Lucas était sans doute un précurseur du genre : Lucas a créé un monde et en a, ensuite, monétisé l’audience (films, produits dérivés à l’infini, merchandising). C’est ça l’Entertainment 2.0.

Alors, bien entendu, comme pour les réseaux sociaux d’aujourd’hui, il faudra démontrer qu’il existe des business models capables de rentabiliser ces mondes virtuels de façon systématique (aujourd’hui, en dehors des principaux, les autres peinent à s’auto financer). Le paradoxe en la matière est qu’il est probable que cette rentabilisation soit plus mature pour l’Entertainment 2.0 que pour les réseaux sociaux actuels, qui lui sont pourtant antérieurs. Les univers immersifs sont idéaux pour générer des produits dérivés, pour valoriser une connivence très forte entre certaines marques et leurs clients (bien au-delà du placement de produit), tout en inventant des modèles économiques natifs qui savent faire du commerce sans apparaître trop mercantiles (abonnements, micro-transactions, dons…).

Alors à quand l’aboutissement de tels véhicules marketing ? Très bientôt, sans doute. Laissons les studios affiner leurs modèles, laissons les publicitaires et les marques se familiariser avec le virtuel et nous y serons : de premiers mondes existent déjà, monétisant d’une façon ou d’une autre leur communauté (c’est notamment le cas des jeux online massivement multi joueurs qui se sont dotés de modèles économiques parfois très innovants), mais en dehors de World of Warcraft, ils s’appuient sur des communautés encore relativement étroites. Leurs manques de moyens et d’ambitions ne leur permettent pas de décliner leur univers sur tous les canaux de l’Entertainment. 2010 va voir beaucoup de nouveaux mondes virtuels apparaître dans le jeu vidéo, notamment « Star Trek Online » d’Atari, et le très attendu « Star Wars : the old Republic ». D’autres seront nativement déclinés sur tous les supports de l’Entertainment, ajoutant la puissance évènementielle d’une sortie de films, à la pérennité de systèmes online, le tout rythmé par les parutions et sorties multiples (édition, cinéma, séries TV). Les entreprises qui auront su accompagner le développement de ces nouveaux véhicules de communication, de commerce et d’échanges, pourront en tirer de grandes choses. Celles qui ne regardent que les dossiers capables de leurs rapporter au moins 100 millions d’€ par an à court terme, prendront le train plus tard et payeront leur billet plus cher. A condition que ce train s’arrête dans leur gare.

Voir aussi :

Expertise

Stratégie web 2.0

Technologies Web et Mobile

eMarketing & CRM

Blog

"Le Social Media Marketing : nouvelle composante du mix marketing digital", par Clément Thibault - 15/01/2010

"Facebook, Facebusiness : quels enjeux et stratégie pour le leader des réseaux sociaux ?", par Clément Thibault - 20/02/2009

"Les éditeurs de contenus sur mobile : après la course à l’audience, la course aux budgets", par Marianne Fily - 25/03/2009

Actus

Novedia Consulting confirme sa position stratégique auprès des grands opérateurs

Novedia Consulting développe son offre d'aide aux start-up

Châteaux et Hôtels Collections choisit Novedia Agency pour son marketing interactif

Dans les médias

Facebook, un phénomène qui ne peut pas laisser les entreprises insensibles - Le Nouvel Economiste

Total Digital - Le Nouvel Economiste

Médias et Mobiles - Stratégies

Quel modèle industriel pour les applications mobiles ? - Le Journal du Net

Des applications mobiles pour des entreprises plus réactives ? - Atelier

Les "mobinautes" sont invités au voyage - Tour Hebdo

Les agences mobiles se spécialisent - Stratégies

Le Social Media Marketing : nouvelle composante du mix marketing digital

Fri, 15 Jan 2010 14:08:28 GMT

Janvier est le mois traditionnel d’entrée en vigueur des nouveaux budgets, et des nouvelles campagnes de communication pour démarrer une nouvelle année pleine de promesses. Une étude récente révélait que 81% des annonceurs digitaux américains ont prévu dans leur budget une présence sur les media sociaux…ils ne sont que 32% en France, d’où cette petite leçon de choses.

Vous avez dit « social-quoi » ?

Pour les entreprises, le social media marketing reste obscur. Être présent sur Facebook, Twitter ou Dailymotion ça veut dire quoi ? D’abord, c’est être présent sur les sites qui fédèrent aujourd’hui les principaux usages et audiences du web (13 millions d’actifs sur Facebook en France, plusieurs heures passées par semaine sur ces sites…). Or on peut y être de manière classique en tant qu’annonceur web : bannières, achats d’espaces…et être perçu comme de la publicité pure, ou tenter un dialogue avec l’utilisateur et s’intégrer plus efficacement au service et aux usages. Jusqu’ici on enfonce des portes ouvertes, oui, mais attention à ne pas se vautrer en entrant dans la pièce. En se rapprochant des clients, on s’expose et c’est ça qui est intéressant.

On s’expose donc on se montre. Dans le choix d’une campagne de notoriété, on y ira donc sur les réseaux sociaux pour informer ou divertir. Si au contraire on veut fidéliser, là on apportera de la valeur ajoutée. Dans tous les cas, il faut apporter du service et du contenu. Et c’est là que le bas blesse en général.

Trop de confusion entre buzz et Social Media Marketing (SMM)

Souvent, les annonceurs sont comme des adolescents « d’American Pie » : on veut goûter au social media comme au « sex-teen » et finalement on est déçu. Car en général, il y a confusion entre buzz et SMM. A grands frais, on crée des vidéos, des contenus ou des jeux concours alambiqués pour amuser les clients et finalement on se contente de lancer des bouteilles à la mer sans résultat concret. Être présent sur les média sociaux, c’est au contraire avoir une démarche construite en fonction d’une stratégie globale de marque et s’inscrire sur du moyen terme, pas du « one-shot ».

Trouver sa place

Cela veut dire qu’il faut avoir une démarche client et non annonceur, en d’autres termes se poser la question de la valeur apportée à l’utilisateur final. On concevra le SMM comme on conçoit un nouveau service :

De relation client
De distribution d’échantillons gratuits ou de réduction
De divertissement
Ou pratique

Tout en se plaçant sur un créneau légitime de prise de parole. C’est cette deuxième dimension qui définira le contenu : soit une approche directe du client via le produit/service ou la marque à promouvoir, soit une approche indirecte.

Quelques illustrations :

Je suis un acteur de l’innovation technologique. Je veux créer une web-TV sur mes innovations. Dans ce cas je construis ma web-TV directement sur Dailymotion, mais je prends garde de produire des contenus de qualité, alimentés régulièrement. Cas simple vous me direz.
Je suis un fabriquant de chaussures de sport. Je veux promouvoir mes produits auprès des femmes. Je peux créer une application sur Facebook qui fédère les joggeuses, propose d’échanger des parcours dans différentes villes, calculer mes dépenses caloriques par semaine, planifier mes entrainements seules ou avec d’autres etc…
Je suis un cabinet d’audit en finance et je ne suis pas « fun », mais je veux être « sexy » pour mes recrutements et mes clients. Alors pourquoi ne pas communiquer sur les activités sportives dont je suis le sponsor, puisqu’une approche directe n’intéressera personne…si ce n’est mes propres employés bien heureux de lire des articles très pointus sur l’analyse de risques sur les investissements off shore sur mon profil Facebook, quel pied !

Enfin trouver sa place, c’est parfois choisir de ne pas être dans la place, mais de l’alimenter, c’est-à-dire créer des interactions entre un site internet et une plateforme de social media : publication/partage de contenus, invitations… ce qui optimisera mon audience et mon référencement.

Facebook, évidemment ?

Le mot est lâché ! Après tout avec ces 350 millions d’utilisateurs dans le monde et sa pyramide des âges ultra équilibrée, c’est le TF1 des réseaux sociaux. Mais pas seulement. Son gros atout est également le fait qu’il propose toute une panoplie de services pour mettre en œuvre le SMM : les pages fan et profils, les groupes, les événements, les applications…Chacun des 6 ayant ces spécificités pratiques (fonctionnalités riches et notifications des applications, viralité des groupes etc…), et étant catalysés par des outils de promotion et de reporting dédiés.
Mais les success story ne sont possibles que si on marie 2 éléments : la qualité et pertinence du service ou contenu proposé (on l’a dit) ET la mise en œuvre du dispositif via une utilisation experte des 6 moyens cités : pas d’application sans page fan par exemple !
Il ne faut néanmoins pas négliger les autres réseaux sociaux : Skyrock.com et sa cible spécifiquement jeune (voire urbaine), Twitter et son instantanéité…là encore on jouera une partition d’orchestre : on se servira par exemple de Twitter pour publier des bons de réductions sur des ventes flash, mais pas pour simplement relayer des articles…ou alors seulement des breaking-news.

Une stratégie à revoir…après tout on est là pour ça

Qualité du contenu, démarche de service, assiduité, sont autant de facteurs clefs de succès à maîtriser pour réussir sur les media sociaux, à la condition d’y allier une expertise produit indispensable à la compréhension des usages, spécificités et moyens disponibles sur chacune des plateformes. Le travail d’introspection préalable est indispensable pour définir « l’angle d’attaque » et la légitimité d’une prise de parole…mais pas seulement ! Car le SMM ne doit pas être une démarche isolée, il doit s’inscrire dans une démarche globale d’analyse et de composition d’un MIX marketing digital, pour trouver un nouvel équilibre entre le SEO, SEM, l’affiliation et désormais le SMM. Alors, 2010 année zéro ?

Voir aussi :

Expertise

Technologies Web et Mobile

eMarketing & CRM

Blog

"Facebook, Facebusiness : quels enjeux et stratégie pour le leader des réseaux sociaux ?", par Clément Thibault - 20/02/2009

"Les éditeurs de contenus sur mobile : après la course à l’audience, la course aux budgets", par Marianne Fily - 25/03/2009

"Vers l’Entertainment 2.0", par Laurent Moisson - 15/01/2010

Actus

Campagne pour Burger King et Coca Cola en vue de promouvoir les Billboard Latin Awards

Novedia Consulting confirme sa position stratégique auprès des grands opérateurs

Novedia Consulting développe son offre d'aide aux start-up

Châteaux et Hôtels Collections choisit Novedia Agency pour son marketing interactif

Dans les médias

Facebook, un phénomène qui ne peut pas laisser les entreprises insensibles - Le Nouvel Economiste

Total Digital - Le Nouvel Economiste

Médias et Mobiles - Stratégies

Quel modèle industriel pour les applications mobiles ? - Le Journal du Net

Des applications mobiles pour des entreprises plus réactives ? - Atelier

Les "mobinautes" sont invités au voyage - Tour Hebdo

Les agences mobiles se spécialisent - Stratégies

Zoom sur la TV et les services connectés

Tue, 29 Dec 2009 09:53:57 GMT

Après l’apparition des canaux web dans les années 90 et mobile ses 10 dernières années, les années 2010 pourraient voir la révolution d’un média bien connu et très largement utilisé : la télévision.
De nouveaux usages des contenus audiovisuels font en effet leur apparition depuis quelques années et laissent apparaître plusieurs tendances de fonds, telles la consommation de contenus à la demande et une attente plus forte en termes de services et d’interactivité.
Depuis son apparition, la vidéo à la demande a vu sa consommation évoluer de plus de 65% en volume en France pour atteindre près de 14 millions de transactions en 2008. La télévision de rattrapage ou « catch-up TV » suit la même évolution avec 5,6 millions d’utilisateurs français en 2008.
Cette nouvelle forme de consommation de la télévision est fortement liée à l’évolution des débits des réseaux ADSL (IPTV), câble, et demain fibre, permettant le transfert de leurs usages du PC à la télévision – à titre d’exemple, les usages de vidéo à la demande sur IPTV représentent près de 91% de la totalité de la consommation de la VoD .Cette consommation devient désormais multi-canal/multi-écrans en offrant la possibilité de consommer la télévision aussi bien sur le web que sur le mobile.
Par ailleurs, le téléviseur peut désormais lui-même se connecter à Internet – plus de 180 millions de téléviseurs connectés sont attendus en parc en Europe en 2014 -, tout comme les consoles de jeux ou les box « over-the-top » type TiVo ou Apple TV, ouvrant alors la voie à de nouvelles galeries de contenus et de services accessibles directement grâce à sa télécommande, via des portails ou des widgets apparaissant en surimpression des contenus audiovisuels.
Cette évolution du monde télévisuel bouleverse les schémas établis par les acteurs en place – chaînes de télévision, fournisseurs de bouquets, diffuseurs, constructeurs de TV – et attise les appétits de nouveaux entrants.
C’est ainsi que des accords se montent entre éditeurs de l’Internet (Google, Yahoo) et constructeurs de TV (Panasonic, Samsung), entre fournisseurs de consoles (Microsoft, Sony) et chaînes TV (Canal+, M6), impliquant à chacun une nouvelle réflexion sur son positionnement ou son modèle économique dans cet écosystème remanié, chacun cherchant à mieux contrôler la relation avec le téléspectateur sur l’ensemble des canaux à sa disposition.
Un écosystème remanié dans lequel les régulateurs, entrevoyant les impacts apportés par ces technologies, cherchent à adapter la réglementation à ces nouveaux usages –notamment en matière de télévision de rattrapage- et à en normaliser de plus en plus d’aspects. Et ce dans un contexte de passage à la télévision en tout numérique, libéralisant des ressources en fréquences, donc permettant de nouveaux services hertziens.
La prise en compte des nouveaux usages, l’évaluation pertinente de la consommation future des téléspectateurs sur les différents écrans devront être combinées à la réflexion à mener par chacun des acteurs sur son positionnement pour tirer le meilleur profit de ce nouveau marché de la télévision. Ces dernières représentent autant de challenges à relever pour les nouveaux entrants visant une place sur le marché, ainsi que pour les acteurs historiques pour conserver une part de valeur dans la chaîne.

Marianne Fily, Manager Novedia Consulting

Source : Médiamétrie, NPA-Gfk, Strategy Analytics

Voir aussi :

Expertise

Stratégie mobile pour les médias

Actus

France Télévisions fait appel à Novedia pour réaliser son application gratuite sur iPhone

Dans les médias

iPhone apps : un relais naturel pour les médias - Le Journal du Net

Accroître la performance des systèmes décisionnels grâce à la « richBI »

Tue, 22 Dec 2009 09:42:15 GMT

Les portails, les mashups, le communautaire, les wiki, le Cloud, les widgets…autant de solutions issues de l’internet grand public qui commencent à se diffuser massivement dans le monde des entreprises où elles révolutionnent les pratiques et les usages. La BI semble pourtant en reste alors que l’utilisation des technologies web d’enrichissement des interfaces permettrait de résoudre un problème chronique: la sous-exploitation des solutions déployées, aussi bien en interne par les collaborateurs, qu’en externe par les clients, partenaires ou fournisseurs.

Des solutions décisionnelles trop orientées « fonctionnalités » au détriment de l’expérience utilisateur.

A bien y regarder le succès du web repose fondamentalement sur l’association de la facilité d’accès à une multitude de services, avec une expérience utilisateur riche et optimisée. Pour s’en rendre compte il suffit de comparer l’évolution du web au cours des 10 dernières années pour constater que globalement les fonctions proposées ont peu évoluées au regard des progrès au niveau de l’expérience utilisateur:

· Interfaces à la fois claires et enrichies,

· Processus et parcours clients simplifiées et normalisés,

· Capacité de personnalisation et de customisation,

· Distribution maximale des services (widgets, flux rss…) et fédération dans des fronts uniques (portails, réseaux sociaux…).

Transposées dans le monde de l’entreprise ces tendances ce traduisent par l’émergence d’une Entreprise 2.0, révolutionnant les pratiques collaboratives, revisitant les solutions métiers et créant des ponts entres les silos historiques.

Face à cette lame de fond web, le monde décisionnel évolue également. On voit effectivement de plus en plus:

· Des accès aux solutions proposées via des interfaces web légères, plutôt que des applications locales,

· Une évolution des modes de déploiement vers les Clouds permettant d’améliorer les performances techniques, la rapidité de déploiement et de la facilité de maintenance / supervision

Les solutions, déjà très performantes d’un point de vue technologique, le sont encore plus, avec malheureusement peu d’impacts au quotidien pour les utilisateurs. Les énergies sont concentrées vers les fonctionnalités plutôt que vers le service. Pourtant les carences sont flagrantes:

· Les taux d’actifs et d’usages des systèmes déployés sont très faibles,

· Les utilisateurs sont globalement insatisfaits au point de développer, de manière autonome, des solutions plus souples, plus opérationnelles, plus tactiques,

· Les solutions restent très cloisonnées, peu intégrées dans les dispositifs Entreprise 2.0

Heureusement cette situation n’est pas une fatalité car les technologies d’enrichissement des interfaces web cohabitent particulièrement bien avec le décisionnel.

Les fonctionnalités sont là, maintenant place à l’usage grâce à la «RichBI»

En dix ans le web est passé de l’affichage statique de page HTML à la mise en œuvre massive des RIA, Rich Internet Applications, dont Flash et maintenant Silverlight directement dans le navigateur. Rien ne s’oppose à ce que ces RIA soient exploitées par la BI, pour donner naissance à la richBI:

· Les systèmes décisionnels sont capables désormais de générer des flux de données standardisées (xml par exemple), exploitables par les RIA,

· Les navigateurs sont assez performants pour traiter des volumes importants de données, tout en conservant rapidité et fluidité dans l’affichage et les transitions.

Au-delà des aspects techniques les conditions sont clairement réunies pour capitaliser sur la maturité et les usages des utilisateurs eux-mêmes. De par leurs pratiques personnelles au quotidien, les utilisateurs professionnels sont avant tout des utilisateurs grand public. Ils explorent, produisent et partages des contenus, Ils effectuent des achats, paient leurs impôts ou gèrent leur patrimoine. On peut se demander pourquoi il apparaît souvent beaucoup plus compliqué de générer un rapport d’activités mensuelles que de réserver un billet de train sur le web.

Une nouvelle approche est donc possible, mais elle nécessite une remise en cause des pratiques «historiques» afin:

· D’exploiter au plus proche les codes et pratiques du web,

· De designer des interfaces simples, riches et intuitives,

· De faire preuve de créativité pour proposer de nouvelles manières de regarder les données,

· De mettre en œuvre les moyens de partager et d’échanger.

Offrir un service c’est bien, mais l’animer c’est encore mieux. Là encore les méthodes développées pour le segment grand public viennent à la rescousse du décisionnel. Campagnes de recrutement, accompagnement au développement des usages, actions de relance ou de fidélisations doivent devenir le quotidien des services décisionnels.

En bref, on ne déploie pas une solution, on lance un service. On n’administre pas des comptes, on anime une communauté d’utilisateurs.

Voir aussi :

Expertise

Externalisation du processus BI

Conseil en Business Intelligence

Tierce Maintenance Applicative

Blog

"Comment réconcilier BI Entreprise et BI Personnelle ?", par Jean-Lin Crecelle - 04/03/2010

Actus

Bouygues Telecom vient de sélectionner Novedia pour l'accompagner dans la mise en place de son nouvel outil de BI : OBIEE

Le CHU de Toulouse devient le 1er CHU à s’équiper massivement de la solution OBIEE

VISA informatique, éditeur de progiciels destinés aux collectivités locales, organise la refonte de son offre de gestion financière