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Jeux sur TV : l’équipement des foyers en haut-débit bouleverse un marché établi
02/09/2010 par Marianne FILY
Le jeu vidéo est aujourd’hui un des industries du divertissement les plus dynamiques, dont les revenus en France sont supérieurs à ceux de la musique et du cinéma cumulés. Ce marché est pour le moment porté par le marché des consoles de jeux de salon, les achats de consoles et de jeux pour ces dernières générant plus de 30% des revenus du secteur des jeux vidéo.*
L’offre de jeu sur TV est segmentée en 2 offres bien distinctes. D’un côté, les offres des fournisseurs de consoles de jeux, très avancées en termes de gameplay et d’expérience client, sont basées sur un modèle de vente de terminaux et de jeux à l’unité, majoritairement via une distribution physique. L’intégration entre le gameplay et les capacités de la console sont très fortes, comme le démontre le succès de la Wii de Nintendo, ou bientôt le Kinect de Microsoft. Ce modèle impose toutefois aux clients une barrière à l’entrée assez élevée, de plusieurs centaines d’euros pour s’équiper en console.
De l’autre côté, on trouve les offres lancées par certains opérateurs TV, principalement en Amérique du Nord, dont le catalogue est composé de jeux occasionnels très simples, ne nécessitant pas d’équipement additionnel autre que la « box » fournie par l’opérateur, limitant de fait les possibilités de format et de gameplay. Ces jeux sont joués par le biais de la télécommande, selon un modèle de tarification basé sur l’abonnement.
Toutefois, cette segmentation des offres, tant sur la qualité des jeux que sur le modèle économique, est bouleversée par le développement des réseaux Internet haut-débit, faisant apparaître de nouveaux phénomènes.
La dématérialisation de la distribution des jeux
90% des consoles sont aujourd’hui dotées d’une solution d’accès à Internet, notamment depuis la sortie des consoles de dernière génération que sont la PS3 de Sony, la XBox 360 de Microsoft ou la Wii de Nintendo. Les fournisseurs de consoles ont alors créé et mis à disposition de leurs clients des plates-formes de distribution en ligne, accessibles directement à partir de la console. C’est le cas aujourd’hui de Xbox Live ou encore Wii Ware par Nintendo. Les jeux disponibles pour Xbox le sont sur Xbox Live dès le jour de leur sortie en points de vente. Cette dématérialisation de la distribution représente un gain non négligeable en termes de marges à la fois pour les éditeurs et les fournisseurs de consoles, en supprimant un maillon de la chaîne de distribution du jeu pour console. La polémique concernant la PSP Go, première console dont la distribution des jeux est totalement dématérialisée entre Sony et les distributeurs spécialisés en a été une bonne illustration.
Cette tendance à la dématérialisation est sur le point de devenir aussi inéluctable sur la TV qu’elle l’a été pour les jeux sur le web, ou sur le mobile dès les premières offres de jeux.
Le Cloud Gaming ou le streaming à distance de jeux vidéos
Le « Cloud gaming », nommé ainsi car c’est un concept basé sur le « Cloud computing », devient l’une des tendances majeures du jeu vidéo sur TV. Le principe en est de déporter l’intelligence du jeu de la console vers le réseau, partant du postulat que tous les clients potentiels ont une connexion à Internet haut-débit. Les clients jouent alors depuis la maison en accédant en continu aux données du jeu situées sur un serveur distant (streaming). Dès lors, l’équipement de jeu du client devient secondaire, et il revient aux fournisseurs de jeux, qui deviennent des « opérateurs » de jeux, d’assurer la qualité du service fourni.
Cette proposition dématérialisée du jeu représente une innovation majeure sur les modèles économiques, en permettant d’abaisser considérablement la barrière à l’entrée pour le consommateur en comparaison avec l’achat de consoles et de jeux.
Forts de cette nouvelle proposition, différents acteurs se positionnent sur cette nouvelle opportunité :
- les opérateurs télécoms, principalement IPTV et câblo-opérateurs : ceux-ci possèdent les réseaux haut-débit, maîtrisent l’équipement en set-top-box des foyers et sont capables de contrôler la qualité de service et les coûts de réseaux associés. La maîtrise de l’écosystème du jeu vidéo est leur plus gros défi pour tirer pleinement profit de cette opportunité.
- les fournisseurs de consoles : bénéficiant d’un parc installé de consoles connectées, ils peuvent profiter des technologies du cloud gaming en proposant une mise à jour de la console permettant d’accéder aux dernières versions des jeux, en ciblant particulièrement leurs clients actuels en souhaitant pas se rééquiper. C’est probablement la stratégie de Sony, qui a déposé un brevet intitulé « PS Cloud » basé sur ce concept.
- Des start-ups associées à des éditeurs de jeux : se positionnant soit en B2B, soit directement en B2C, elles proposent l’accès à un vaste catalogue de jeux à jouer sur TV, moyennant l’achat d’une mini-console à bas prix (autour de 100$) et un abonnement de quelques dollars par mois. C’est l’approche d’Onlive, start-up qui a lancé une offre de cloud gaming sur PC en juin 2010 aux USA, offre prochainement disponible sur la TV via sa mini-console.
- Les constructeurs de TV connectées, pouvant demain intégrer des outils permettant de jouer sur sa TV sans box additionnelle, court-circuitant ainsi les opérateurs TV.
Malgré le potentiel qu’il semble représenter, le cloud gaming reste encore à l’état d’annonce et a encore toutes ses preuves à faire en termes de technologies, d’expérience client (aucun temps de latence ne sera toléré par les joueurs), d’accessibilité par le plus grand nombre (sera-t-il obligatoire d’avoir un accès à très haut débit comme la fibre optique ?), et de rentabilité.
Les opérateurs TV semblent à ce jour les mieux positionnés, grâce à leur position d’opérateur, la disposition de bases clients installées et la maîtrise de l’actif majeur du cloud gaming : le réseau, et la qualité de service associée. Toutefois, ils devront nouer des partenariats stratégiques solides avec des acteurs du secteur du jeu, notamment avec les éditeurs, doublés d’un investissement marketing conséquent pour tirer pleinement profit de cette opportunité.
Les fournisseurs de consoles ont également leur carte à jouer, grâce à leur marque reconnue, leur parfaite connaissance du secteur du jeu vidéo et leur base installée. Toutefois, deux défis majeurs seront à relever. Le premier est la maîtrise de la technologie réseau, pour abaisser le besoin en bande passante, défi que l’on imagine peu critique au vu des investissements R&D habituellement consentis par ces acteurs. L’autre défi est celui du changement de positionnement, pour devenir un opérateur de jeux, devant gérer une base d’abonnés, et ses problématiques d’acquisition et de fidélisation, ainsi que des business models plus complexes que la vente de terminaux.
*Source : IDATE 2008
Social visualisation : le décisionnel intègre les réseaux sociaux et au delà...
03/05/2010 par Etienne BUREAU
Pas de pratiques sociales sur le Web sans contenu ! Que ce soient des photos, des vidéos, des idées, des favoris Web, des contacts personnels ou professionnels, le contenu est central sur le Web social. Dans ce foisonnement de contenu, un nouveau style est en train d'émerger et de se faire sa place : la donnée quantitative. Plus qu'un phénomène marginal, cette tendance de fond pourrait bouleverser les pratiques sociales du Web, mais aussi avoir des retentissements importants sur les industries de services et sur le décisionnel en entreprise.
Petites et grandes causes
Pas de donnée, pas d'évolution des mentalités. Pour s'en convaincre il suffit de suivre l'analyse de Hans Rosling sur les différences entre les pays développés et les pays en développement : par manque de données et d'information notre conception s'est arrêtée sur la situation en 1950 et non sur celle de 2010. Stupéfiant !
Pas de donnée, pas d'argumentation. J'ai très longtemps pensé qu'en matière de football la meilleure tactique possible était le 4-4-2. Avec le service Chalkboards de The Guardian, je sais que ce n'est pas forcément le cas. En mettant à disposition toutes les données de jeu de tous les match du championnat d'Angleterre, ce service m'a permis de me construire une nouvelle vision du jeu...et d'en débattre évidemment !
Critique ou ludique, politique ou économique, complexe ou basique, la donnée est clairement un contenu conversationnel à part. Mais, encore faut-il pouvoir accéder à des données !
Des données à profusion et de plus en plus facilement accessibles
Obtenir de la donnée est de moins en moins un problème. "Raw data now !", ce cri du cœur que Tim Berners, un des pères du Web, répète de conférence internationale en conférence internationale est en train de devenir une réalité. Les sources de données publiques se multiplient, avec des provenances très diverses :
- Des sources officielles et institutionnelles : Les gouvernements américains et britanniques, la banque mondiale, les Nations Unies, et bien d'autres, mettent aujourd'hui à disposition de tous des données économiques, sociales, démographiques, écologiques...
- Des sources privées : Les services Web ouvrent des API vers le cœur de leurs architectures décisionnelles. Rien de plus facile aujourd'hui que d'exploiter les flux fournis par Twitter afin d'analyser les tweets : leurs nombres, les lieux d'émissions, les sujets traités...
- Des sources collectives : Données sur le trafic aérien, sur la pollution, sur les tremblements de terre, sur les dépenses des politiques... des collectifs citoyens organisent des réseaux de crowdsourcing pour collecter et diffuser des données.
- Des sources individuelles avec le développement de pratiques de lifelogging : Certains sportifs mesurent leurs performances à la course ou au ski via le GPS de leur téléphone ou un terminal spécial, et rendent disponibles les informations en ligne.
De la misère dans le monde au temps moyen pour faire 3 tours de piste, les données sont donc de plus en plus présentes. Il ne reste plus qu'à les exploiter !
Après le "user generated content", le "user generated mining"
La donnée c'est bien mais l'information c'est mieux. Cette transformation nécessite des outils d'exploration, d'analyse, de restitution. C'est désormais le cas. Plus ou moins complexes, plus ou moins libres, plus ou moins riches, plus ou moins intégrées avec un réseau social, des solutions existent déjà :
- d'une part par l'initiative de pure player comme Swivel, Many eyes ou encore Tableau Public,
- mais aussi en provenance d'acteurs majeurs comme Google avec ses API/bibliothèques d'analyse et très bientôt Microsoft avec le lancement de Pivot.
Ces solutions, et c'est très certainement un gage de succès, ne viennent pas se substituer à des réseaux existants. Elles viennent naturellement se greffer à un blog, un tweet, un profil Facebook, un site Web... Il s'agit bien là d'un enabler, une fonctionnalité supplémentaire et non d'un service en soi. Le reality mining est désormais à la portée du plus grand nombre : plus de raison vraiment valable de ne pas exploiter et diffuser les données disponibles.
Les grandes industries de service vont devoir réagir !
Et si cette tendance à l'analyse quantitative ne s'arrêtait pas aux réseaux sociaux mais se propageait aux industries de services présentent sur le web ? Banques, opérateurs télécoms, acteurs de la grande distribution...détiennent des volumes importants de données, et n'en font globalement pas profiter leurs clients.
A titre personnel, j'ai aujourd'hui une meilleure connaissance et compréhension de mes usages de Google Reader que de mes consommations téléphoniques. Google me donne facilement accès à une page regroupant de manière synthétique mes statistiques des 30 derniers jours, le top des flux consultés...Dans le cas de mon opérateur, j'ai un accès facile à mon relevé d'appels et je peux dans le meilleur des cas trier les appels en fonctions de leur durée...mais, peu d'intérêt. De manière consciente ou inconsciente, les sociétés de services restreignent fortement le potentiel de leurs bases de données.
Pourtant, la boîte de Pandore est ouverte dès lors que les informations brutes sont mises à disposition des clients, au travers de leurs espaces clients sur le Web. La disponibilité même de ces données crée une demande pour améliorer la visualisation et l'analyse des données. C'est dans ce créneau laissé libre que s'engagent des solutions comme Mint qui propose de collecter, de fédérer et d'analyser les données de comptes bancaires. Le relevé fourni par la banque n'est plus qu'une source de données brutes. La valeur du service réside dans l'agrégation de sources bancaires multiples, dans l'identification de la dépense (transformer le code de transaction de carte bancaire inintelligible en une information claire sur le lieu et la nature de la dépense), dans l'analyse des données (ex: répartitions des dépenses, évolutions et saisonnalités des divers postes...), dans la mise en perspective avec les autres membres de la communauté (ex: "vous dépensez en moyenne 12% de plus en transports que la moyenne des clients"), et dans toutes les prestations conseils associées (ex: "quelle est la meilleure offre bancaire du marché adaptée à vos besoins de découvert ?").
Il semble y avoir là un risque majeur pour les sociétés de service de perdre la relation "conseil" avec leurs clients. Ce risque ne pourra aller qu'en grandissant. Une seule réponse possible : fournir soi-même des environnements analytiques plus avancés, plus poussés, plus communautaires ! D'un point de vue technique rien ne s'y oppose vraiment. Les freins sont culturels et corporatistes mais cette évolution est inévitable. Si elles ne le font pas c'est peut-être Google qui le fera un jour !
Un nouveau décisionnel dans l'entreprise ?
Web social, Web des services, pourquoi pas également des conséquences dans le monde de l'entreprise ? L'analyse de données, le suivi de la performance sont des sujets traditionnellement ancrés dans le monde de l'entreprise. Les solutions décisionnelles y foisonnent, domaine de prédilection d'éditeurs majeurs (Oracle, Microsoft...). Alors que de nombreux autres domaines de l'entreprise sont très massivement influencés par des usages et technologies issus d'applications grand publique (ex: les portails communautaires, la messagerie instantanée, les smartphones...), le décisionnel reste globalement encore faiblement impacté. Les interfaces sont pauvres, les systèmes sont fermés, les utilisateurs cibles plutôt "experts". Déjà assiégée, tout au moins sur la partie interfaces utilisateurs, cette citadelle décisionnelle pourrait céder sous la pression croissante des solutions grand publique axées sur :
- Un déploiement en mode "cloud", sans installation d'infrastructure locale,
- La disponibilité de vastes bibliothèques de représentations graphiques développées par les communautés mondiales d'utilisateurs,
- Un développement basé sur des technologies Web (HTML5, AJAX, Flash..), facilitant la diffusion et l'intégration dans les portails d'entreprises et les applications métiers,
- Une ouverture des bases de données afin de permettre à des applications et des utilisateurs tiers (clients, fournisseurs, partenaires...) de pouvoir les exploiter.
Comme toujours, plus les usages seront développés sur le Web social, plus la pression sera forte de la part des utilisateurs sur les DSI afin de mettre en oeuvre des solutions similaires. Si on en juge par le nombre croissant de services qui apparaissent chaque jour, et sur les volontés affirmées des acteurs majeurs du Web, il est fort à parier que la pression sera grande. Si cette perspective se réalise, Tim Berners, en plus d'avoir contribué à inventer le Web, pourra alors se vanter d'avoir changé à la fois les consciences collectives mais aussi notre relation aux sociétés de services et la façon de prendre des décisions dans le monde de l'entreprise. Plutôt impressionnant comme parcours professionnel...
Amazon, RATP même combat !
24/03/2010 par Etienne BUREAU
Comment développer un service quand il ne peut être porté par un terminal existant ? En développant le terminal ! C'est tout au moins ce qu'ont fait la Ratp et Amazon, chacun dans leurs domaines, l'un en développant un pass sans contact, l'autre en développant un e-reader.
Sont-ils pour autant devenus des constructeurs ? Non !
Ils ne construisent pas eux même, ils le font faire. Et surtout ils abandonnent cette activité le plus vite possible.
C'est ce que la RATP s'apprête à faire au fur et à mesure de la mise sur le marché de terminaux sans contacts (téléphones, cartes, dongles usb...).
C'est ce qu'Amazon fait désormais en proposant le service Kindle sur d'autres terminaux (iphone, ipod, Blackberry, tablets dont ipad).
Quel avenir pour la RATP et Amazon ? Ne plus fournir que des services et/ou une plateforme !
Le business modèle de l'un comme de l'autre ne repose pas sur le terminal. Par contre leur business modèle repose sur la distribution de leurs services. Dès que le parc compatible devient suffisant, la fourniture d'un terminal devient moins indispensable. La mise à disposition du service et la compatibilité du service avec une diversité de terminaux deviennent alors clé. Essayant d'imposer des standards ils se trouvent confrontés à la gestion de la diversité du parc et à la coordination de la multitudes des fournisseurs.
Est-ce que cela sera une stratégie payante ? Le risque n'est pas nul !
Pour la RATP, jouissant d'un monopole de fait et d'un marché géographiquement réduit, cette stratégie semble pleine de pragmatisme, tout particulièrement pour commencer à développer des usages en attendant l'arrivée de terminaux sans contact. Le risque est que ces terminaux n'arrivent jamais et que la RATP ait à poursuivre le travail d'équipement des usagers.
Pour Amazon, le stratégie est plus audacieuse du fait du contexte concurrentiel. D'un coté la présence de plateforme de services concurrentes, dont Google, présent également sur les divers terminaux. De l'autre des solutions intégrées service + terminaux (dont l'ipad) optimisant l'expérience utilisateur. Dilemme donc ! Rester sur la partie "terminaux propriétaire" et devoir affronter la concurrence d'Apple, au risque de ne pouvoir soutenir le comparaison et devoir se positionner sur un segment prix plus bas.
La réponse pour Amazon se trouve probablement dans la vitesse et la manière dont les utilisateurs eux-mêmes s'approprieront les divers terminaux et les services associés. Rechercheront-ils des solutions complètements packagées, optimisées pour des contextes d'usages spécifiques. Ou au contraire adopteront-ils des services crossplateformes pour pouvoir bénéficier d'une expérience cohérente pour tous les terminaux. Les quelques mois à venir seront critiques. A suivre !
Tags: plateforme services tablets
Paris 2.0 : Notre intervention à la table ronde "Les réseaux sociaux, des nouveaux médias ?"
19/03/2010 par Clément THIBAULT
Le 8 mars, Novedia Consulting représenté par Clément THIBAULT (consultant expert en média sociaux et problématiques communautaires) intervenait au sein d'une des tables rondes du salon Paris 2.0. Retrouvez ici, l'intégralité de cette intervention.
Les réseaux sociaux, des nouveaux médias ?
Le “socialtainment” échange massif et continu de contenus informatifs ou distractifs au sein des réseaux sociaux devient-il une nouvelle pratique sociale ? Les réseaux sociaux permettent-ils à une information de trouver son destinataire ? Dans quelle mesure les réseaux sociaux sont-ils des portes d’entrée vers les médias traditionnels ? En quoi les “médias sociaux” (social medias) fonctionnent eux-mêmes comme des médias ? Comment les réseaux sociaux produisent –il leur propre information ? Quelle innovation sociale dans ce nouveau rapport à l’information ? Créent-ils une forme de citoyenneté différente, un rapport au politique et au social différent ?
Clément Thibault, consultant Stratégie & management des telecoms et media, Novedia Consulting
Bertrand Horel, Enseignant-chercheur Celsa, ParisIV-Sorbonne, co-fondateur et trésorier du Social Media Club
Karim Eid, Zenith Optimedia
Antoine Papot, Marketing & Business Development Manager, Pulsanim Interactive
Vers l’Entertainment 2.0
15/01/2010 par Laurent MOISSON
Avatar… Tout le monde en parle. Il est vrai que ce film démontre une fois de plus le génie de James Cameron. Le réalisateur américain avait déjà réussi à pulvériser les records avec l’histoire d’un bateau qui coule (1,8 milliards de $ de recettes pour Titanic). Cette fois, malgré un scénario simpliste et manichéen, il nous a présenté un film d’une beauté visuelle inouïe. L’emploi massif, jamais vu à ce point, de technologies de pointe et d’effets spéciaux (l’utilisation de la 3D est remarquable et révolutionnaire), lui a permis de réconcilier un étonnant réalisme de mouvements, de situations, de proportions, d’expressions et d’émotions (on se sent plus d’affinités avec des Na’vi, ces créatures de près de trois mètres de haut à la peau bleue et aux yeux jaunes qu’avec les mercenaires humains, qui sont pourtant nos semblables) avec les caractéristiques d’un monde imaginaire aux couleurs, formes et proportions féeriques. Bref, c’est un rêve exceptionnel et pourtant, on s’y croirait.
Avatar est donc un exemple réussi de ce que l’on appelle un « univers virtuel immersif ». Jusqu’ici, on entendait plutôt parler de cette étrange appellation dans le monde du jeu vidéo, même si certaines œuvres de science fiction ou d’heroic fantasy (le Seigneur des Anneaux, par exemple) ont clairement démontré que le cinéma aussi pouvait générer de tels éléments. Mais, aujourd’hui encore, seuls les « World of Warcraft » et autres MMORPG (jeux massivement multi-joueurs online) peuvent se targuer d’aller jusqu’à l’expérience ultime : plonger des adolescents et de jeunes hommes et femmes dans des mondes parallèles où ils revêtent l’aspect de personnages, « d’avatars », dont ils ont choisi l’aspect, les caractéristiques et le nom (leur pseudo), pour vivre une histoire dont ils sont le héros.
Et c’est justement un studio de jeu vidéo, Ubisoft, qui a réalisé une partie des effets spéciaux qui rendent le film de Cameron si extraordinaire. Coïncidence ? Pas du tout, au contraire. Il ne s’agit pas, ici, d’un mouvement opportuniste de la part du studio Français, qui, au passage, a réalisé le jeu vidéo exploitant l’univers du film. En rachetant récemment le studio Canadien Hybride Technologies, spécialisé dans les effets spéciaux pour la télévision, la publicité et les films (ils ont collaboré à des oeuvres comme 300 ou Sin City), Ubisoft a même renforcé le dispositif dont il s’est doté afin de se positionner sur des productions cross média. Cela lui permet de décliner les univers qu’il crée sur le plus de supports possibles. Ses fondateurs, les frères Guillemot, entendent bien accélérer la convergence en cours entre les différents segments de l’industrie du divertissement, jusqu’ici, très parallèles.
En 2007, Ubisoft annonçait déjà qu’il produirait des films d’animation d’ici 5 ans. Aujourd’hui, nous y sommes presque. Outre la participation déjà mentionnée au film Avatar, le studio va sortir, en avril prochain, « Prince of Persia. Les sables du temps» en collaboration avec Walt Disney. Ce film exploite l’univers de son jeu à succès du même nom. Certes, Lara Croft et quelques autres jeux vidéo (Final Fantasy, notamment) avaient déjà vu leur adaptation projetée sur grand écran, et de nombreux jeux, plus ou moins réussis, d’ailleurs, sont régulièrement créés à partir de films, de séries TV ou de bandes dessinées. Mais aujourd’hui, la convergence des genres a clairement franchi un pas, voyant un même acteur décliner son univers sur de nombreux supports de divertissements. L’exemple d’Assassin Creed, d’Ubisoft, toujours, illustre à merveille cette situation. Le studio Français décline lui-même sa licence de jeu en trois courts métrages mixant des images réelles et de synthèse, et sur papier, par une bande dessinée qui sortira en avril prochain. Ceci afin de renforcer le lien entre les joueurs et le jeu.
Ce mouvement stratégique est particulièrement intéressant à suivre. Ses conséquences business seront, sans doute, majeures. Majeures parce qu’elles lient tous les segments du secteur du divertissement (musique, jeu, jouet, cinéma, séries, BD…), ce qui va voir naître des acteurs industriels bien plus forts et bien plus gros qu’aujourd’hui. Majeures parce que, par le contrôle du divertissement, les conteurs d’histoires de tous horizons vont pouvoir canaliser des flux commerciaux qui dépassent de beaucoup le volume d’affaires de leurs secteurs d’origine. Comment ? En devenant des acteurs de ce que j’appellerais « l’Entertainment 2.0 ».
Je m’explique : en quelques années, les grands noms du web 2.0 ont su développer des outils permettant à ceux qui n’étaient que des consommateurs d’informations et de divertissements, d’en devenir également acteurs et producteurs. Et de partager. Au gré de leur créativité, de leur talent, de leur énergie, de leur expertise, les individus que nous sommes fédèrent un public divers et mouvant sur la base d’une même adhésion à des valeurs, des émotions, des expériences ou des goûts communs.
Mais ces outils sont neutres sur le plan des valeurs et du contenu, se différenciant uniquement par leurs fonctionnalités (services), leur accessibilité (mobile, fixe…) et leur fréquentation (quel type de population et quel volume d’audience ?). Ainsi, des communautés différentes, voire carrément opposées, peuvent-elles utiliser le même outil, occasionnant des situations cocasses où la communauté des chasseurs de canard se retrouve voisine de la communauté de ceux qui veulent interdire cette pratique.
L’Entertainment 2.0 pourrait être la seconde vague de ce bouleversement. Capitalisant sur la phase précédente de décloisonnement par les outils, elle ajoute une dimension supplémentaire et fondamentale : la reconnaissance dans un contenu. Nous aimons tous les histoires, la musique et les jeux. Les œuvres d’art ou de divertissement, les artistes et les univers qu’ils créent sont des éléments fédérateurs. Ils génèrent de l’émotion et du partage. Ce sont des vecteurs très puissants de communication et pourquoi pas de marketing. Ils sont immersifs, c'est-à-dire que leur cible (publics ? clients ?) se plonge dans un environnement cohérent, répondant aux paradigmes de son créateur. Vous avez aimé Star Wars ? Et bien cette création de George Lucas était sans doute un précurseur du genre : Lucas a créé un monde et en a, ensuite, monétisé l’audience (films, produits dérivés à l’infini, merchandising). C’est ça l’Entertainment 2.0.
Alors, bien entendu, comme pour les réseaux sociaux d’aujourd’hui, il faudra démontrer qu’il existe des business models capables de rentabiliser ces mondes virtuels de façon systématique (aujourd’hui, en dehors des principaux, les autres peinent à s’auto financer). Le paradoxe en la matière est qu’il est probable que cette rentabilisation soit plus mature pour l’Entertainment 2.0 que pour les réseaux sociaux actuels, qui lui sont pourtant antérieurs. Les univers immersifs sont idéaux pour générer des produits dérivés, pour valoriser une connivence très forte entre certaines marques et leurs clients (bien au-delà du placement de produit), tout en inventant des modèles économiques natifs qui savent faire du commerce sans apparaître trop mercantiles (abonnements, micro-transactions, dons…).
Alors à quand l’aboutissement de tels véhicules marketing ? Très bientôt, sans doute. Laissons les studios affiner leurs modèles, laissons les publicitaires et les marques se familiariser avec le virtuel et nous y serons : de premiers mondes existent déjà, monétisant d’une façon ou d’une autre leur communauté (c’est notamment le cas des jeux online massivement multi joueurs qui se sont dotés de modèles économiques parfois très innovants), mais en dehors de World of Warcraft, ils s’appuient sur des communautés encore relativement étroites. Leurs manques de moyens et d’ambitions ne leur permettent pas de décliner leur univers sur tous les canaux de l’Entertainment. 2010 va voir beaucoup de nouveaux mondes virtuels apparaître dans le jeu vidéo, notamment « Star Trek Online » d’Atari, et le très attendu « Star Wars : the old Republic ». D’autres seront nativement déclinés sur tous les supports de l’Entertainment, ajoutant la puissance évènementielle d’une sortie de films, à la pérennité de systèmes online, le tout rythmé par les parutions et sorties multiples (édition, cinéma, séries TV). Les entreprises qui auront su accompagner le développement de ces nouveaux véhicules de communication, de commerce et d’échanges, pourront en tirer de grandes choses. Celles qui ne regardent que les dossiers capables de leurs rapporter au moins 100 millions d’€ par an à court terme, prendront le train plus tard et payeront leur billet plus cher. A condition que ce train s’arrête dans leur gare.
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